顶尖CEO如何讲好企业故事

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（来源：麦肯锡）

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为实现企业与利益相关方的高效对接，CEO肩负三重使命：确立沟通准则、践行组织文化与使命，以及在关键时刻勇敢发声。

当商业环境如今日般风云激荡，所有目光都会聚焦在CEO身上。

来自员工、董事会、投资人、客户、供应商与监管者等关键利益相关方的期待日益攀升，他们渴望企业领导者对地缘政治博弈、生成式AI浪潮、职场生态重塑等颠覆性趋势给出权威判断与前瞻洞察。

随着企业经营版图与价值链的全球扩张，利益相关方的影响力不断上升。媒体与公众将企业的每一次选择置于聚光灯下，而数字平台的普及，也使得利益相关方有能力即时掀起舆论波澜，引导社会情绪。

虽然许多企业配备了庞大的公关、投资者关系和市场传播团队来讲述品牌故事，但真正举足轻重的，仍是CEO的一言一行。研究显示，近六成公众认为CEO的言行会直接影响他们对一家公司的看法【1】。

爱德曼信任晴雨表（Edelman Trust Barometer）也表明，CEO是当前最受信任的社会角色之一【2】。但这份信任，也意味着更高的要求：利益相关方希望CEO保持透明、始终在线，能够以权威且连贯的声音，清晰描绘企业所面临的现实与未来之路，展现应对策略与破局之举。

基于我们与全球企业领导者的合作经验、对数百位顶尖CEO的深度访谈，以及对领导力沟通的长期研究，我们发现，要回应上述期待，有三件事唯有CEO本人能够做到。

为深化与利益相关方的联结、塑造企业形象并提升商业声誉，CEO必须亲自：

• 定调组织叙事：以“首席叙事官”的姿态，确立企业传播的主基调，同时赋能他人讲好企业故事；

• 践行文化使命：清晰传达并始终坚守企业文化、使命愿景与核心价值；

• 把握关键决策：在重大时刻挺身而出，坚定地为企业核心利益发声并推动行动。

要真正做到以上三点，CEO必须主动出击、积极投入，构建与多元利益相关方的动态协作伙伴关系，从而充分激活其领导平台的影响力，在动荡中推动企业持续增长。

定调组织叙事

企业传播与利益相关方管理已从幕后走上前台，成为CEO的首要议程。从杰米·戴蒙(Jamie Dimon)、拉里·芬克(Larry Fink)等商界领袖广受瞩目的年度股东信中，便可见一斑。这些信件不仅引发媒体热议、引领行业话题，更成为传递企业战略意图与文化内核的重要载体。

每一位企业掌舵人都应思考如何将传播战略嵌入自己的领导力模型。他们是否愿意、以及如何与利益相关方互动，将直接影响企业整体沟通的基调。麦肯锡研究显示，全球绩效最优的CEO平均将30%的时间用于与外部利益相关方接触，涵盖客户、投资者、监管机构和地方社区【3】。

具体时间分配因企业属性、行业特征、CEO任期和地域背景而异。比如，财捷集团（Intuit）前CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）采取精准策略，将20%的时间用于利益相关方沟通；壳牌（Shell）前CEO彼得·沃瑟（Peter Voser）自诩为企业的“首席大使”，将一半时间投入关系构建；网飞（Netflix）联合创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）考虑到流媒体行业监管议题的复杂性，将三分之一时间专注于政府关系、公关与投资人关系，加上客户交流，整体投入达到日程的50%【4】。

无论时间多寡，有意识地经营利益相关方关系，既能提升CEO个人的领导效能，也能增强管理团队的凝聚力与责任意识。这项工作还有助于厘清哪些事务需要CEO亲力亲为，哪些关键关系则可交由其他高管打理，从而实现权责有序的管理协同，也为接班人培养创造实践土壤。

以投资者关系为例，CEO通常只需直接对话15至20位核心分析师。为此，他们往往需要与CFO紧密协作，借助后者的专业判断与外部资源。与此同时，麦肯锡研究指出，许多CFO亦期待CEO在外部沟通中给与更多指引与支持。正如美国合众银行（US Bancorp）前CEO理查德·戴维斯（Richard Davis）所言：“最理想的状态，是让团队中12位高管都能发出同等的声音、成为同等的叙述者。这意味着他们能代表团队与企业发声，而非仅为个人代言。”【5】

践行文化使命

企业与利益相关方的高效沟通，离不开一以贯之的文化支撑。如果缺乏围绕长期信任与责任感构建的文化体系，各级员工和管理者就难以实现信息共享、从失败中汲取经验、转变思维与行为，或培养关键技术与能力。

卓越CEO深谙此道，他们不仅会用清晰有力的语言阐释企业文化与价值观，更会身体力行，率先垂范。他们既是文化的倡导者，也是文化的传播者，善用多元渠道展开深度对话，传递组织理念，在各层级营造归属感与意义感。他们也深知，企业文化以及CEO在其中发挥的作用，都会受到公众和舆论的关注与评判，无论是赞誉还是质疑。

文化倡导者

“在微软，我们所做的一切决策，皆以文化为根基，”微软首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）如是说，“而塑造这种文化，是我作为CEO的第一要务。”【6】正是秉持这一理念，纳德拉亲自投入大量时间，动员员工、凝聚共识，推动企业文化从“无所不知”转向“学而不厌”【7】。这一文化聚焦不仅撬动了微软的文化革新，也为业务全面提速注入了动能。纳德拉还组建了由17位变革领袖组成的“文化内阁”，群策群力，厘清理想的行为准则与思维方式，并推动它们在组织内落地生根。

另一边，在某传媒集团迈入转型关键期时，其CEO以季度财报电话会议为契机，加强员工对自身成果及企业业绩的自豪感。每次财报会议后，这位CEO都会安排一系列一对一和一对多交流，比如全员大会、高管复盘、媒体采访、分析师沟通，以及重点客户拜访等，藉此将原本的单场会议转化为与多元利益相关方的持续对话。

CEO可以文化的倡导者，但无法独自撑起价值观与文化的重任。他们需要带动高管团队一同上阵，传播核心价值，贴近员工、贴近一线。例如，摩根士丹利（Morgan Stanley）荣誉董事长詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）曾动员总裁与首席法务官开展 “全球文化巡讲”【8】。他强调，高管与员工不应只是“租客”，而要成为真正的“房东”，以主人翁心态投身文化建设。这种思维转变至关重要：研究表明，当人们参与塑造某项倡议时，执行意愿将提升多达五倍【9】。

文化传播者

CEO还握有一个独特的文化传播阵地：用企业的愿景与价值观打动潜在员工、客户、投资者等关键利益相关方。事实上，CEO甚至能在员工加入公司前，就开始塑造他们对企业文化的认知。

研究显示，许多求职者在了解一家公司时，第一步会浏览官网，紧随其后则是查看CEO的领英主页【10】。近年来，CEO在领英上的活跃度增长超过20%，粉丝数增长近40%【11】。藉由这类直接沟通渠道，CEO得以跳出短期的事务性互动，与受众建立持久而有意义的联结。

当然，公众形象是一把双刃剑。CEO的立场或许会赢得一部分人的支持，也可能失去另一部分的认同。但如帕兰蒂尔公司（Palantir）CEO艾历克斯·卡普（Alex Karp）所言：“如果你的立场从未让你失去一位员工，那它也许根本称不上‘立场’。”【12】

把握关键决策

在这个“持续危机”（permacrisis）成为常态的时代，CEO必须迅速判断何时及如何就各类复杂社会议题表态。生成式AI等技术与社交媒体平台的兴起，让信息失真和虚假传播成为一种现实风险，进一步加剧了CEO行动与决策的复杂性【13】。近期外部研究显示，八成传播高管担忧虚假信息会冲击企业运营，而真正做好应对准备的，尚不足一半【14】。

在这样的环境下，CEO必须学会抢占话语先机，甚至主动引导舆论节奏。作为组织掌舵人，CEO必须评估事态的严重性与影响、快速集结因应团队、制定并启动响应机制。

评估事态

“这个议题与我们的使命和价值观有多大关联？”这是CEO在思考是否介入公共议题时，必须反复自问的关键问题。南非联合银行（Amalgamated Bank）总裁兼首席执行官普莉西拉·西姆斯·布朗（Priscilla Sims Brown）就曾指出：“我们首先是一家银行。即便参与公共议题，也始终坚守银行的职责边界。比如面对枪支问题，银行只从“如何防止金融资源流向非法行为”这一专业视角切入。”【15】

CEO及其团队需要确立一套清晰的行动准则：既要评估议题与企业的相关性及潜在影响，又要确保表达立场的一致性、行动与价值观的契合度，并以长期眼光看待每一次发声。网飞创始人哈斯廷斯特别提醒，CEO还需确保董事会步调一致：“董事们必须充分了解市场变化、发展机遇、潜在风险、组织内外部动态，无一遗漏。”

集结团队

危机管理从不是一人之力的战斗。虽然CEO是战略中枢，但在真正的风暴来袭之时，必须迅速集结首席传播官、首席人力资源官、首席风控官、首席法务官等关键高管，组建“危机应对智囊团”，协同决策，协同研判、共同应战。更重要的是，要在平时就做好准备，提前推演风险场景、反复校验响应机制、建立高效沟通链路，确保关键时刻不乱阵脚。通用汽车（GM）在2014年应对点火开关召回事件时，董事长兼CEO玛丽·芭拉（Mary Barra）坚持每日召开高层会议，密切跟进事件进展，并以此为契机掀起了一场文化重塑。他们的指导原则清晰明确：保持透明、全力保障客户安全、杜绝问题重演【16】。

启动响应

一旦达成共识，CEO便需站上前台，清晰、坚定地代表组织发声，并以充分的事实与事例予以支撑。后续跟进同样不可或缺，以体现责任担当，巩固CEO的公信力。不少CEO会选择在财报电话会、重要节点或周年纪念之际回顾相关言论，报告阶段成果，或重申企业的立场与承诺。以达美航空（Delta Air Lines）CEO埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）为例：他曾公开反对佐治亚州限制投票权的法案。事后他坦言：“我们的发声改变了什么吗？没有，那部法律仍照常施行。但我们传递了一个清晰信号，这家企业有自己的价值观，并愿意站出来捍卫它。消费者也会据此作出选择。”【17】

CEO的行动，或不行动，不仅深刻影响组织内部氛围，更愈发跨越组织边界，对外部产生显著影响。随着公众对领导者角色期待的演变，越来越多的沟通与参与场景，唯有CEO亲自出面方能奏效。他们必须为组织夯实卓越沟通的基础，亲手塑造并践行文化与价值观，在关键时刻拍板定调，引领行动。聚焦这些关键领域，打造一套成熟的沟通战略与平台，将帮助CEO与内外部利益相关方建立更深层的联结，更能助力企业把握时代脉动，驶向下一轮增长的蓝海。

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注释：

【1】Eleanor Hawkins，“How CEO transitions impact corporate reputation，”Axios，2025年5月22日。

【2】根据2025年爱德曼信任晴雨表数据，67%的受访者表示信任“我所在公司的CEO”，53%的受访者表示信任CEO群体，仅47%的人表示信任政府领导人。

【3】Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》（CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest），Scribner出版社，2002年3月。

【4】Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》，Scribner出版社，2002年3月。

【5】Carolyn Dewar、Scott Keller和Vikram Malhotra，《卓越领导者的思维模型》，Scribner出版社，2002年3月。

【6】“In First Person: Satya Nadella，”SHRM，2024年2月22日。

【7】Chloe Berger，“Satya Nadella transformed Microsoft’s culture during his decade as CEO by turning everyone into ‘learn-it-alls’ instead of ‘know-it-alls’，”《财富》（Fortune），2024年5月20日。

【8】Vikram Malhotra和Asheet Mehta，“Voices of CEO excellence: Morgan Stanley’s James Gorman，”麦肯锡，2022年7月22日。

【10】Cristina Criddle，“Power and influencers: CEOs on social media，”《金融时报》（Financial Times），2024年10月13日。

【11】Cristina Criddle，“Power and influencers: CEOs on social media，”《金融时报》（Financial Times），2024年10月13日。

【12】Alex Koller，“Palantir CEO says his outspoken pro-Israel views have caused employees to leave company”，CNBC，2024年3月13日。

【13】Peter Dizikes，“Study: On Twitter, false news travels faster than true stories，”《麻省理工学院新闻》（MIT News），2018年3月8日。

【14】思想领导力报告《Navigating the AI readiness gap: 2024 Edelman Crisis & Risk thought leadership report》，Edelman，2024年9月。

【15】“Amalgamated Bank CEO Priscilla Sims Brown on social causes and business，”CNBC电视台YouTube视频，2024年4月18日。

【16】“General Motors CEO Mary Barra on leading through crisis，”YouTube频道How Leaders Lead频道视频，2025年4月22日。

【17】Dana Maor、Hans-Werner Kaas、Kurt Strovink和Ramesh Srinivasan，“The versatile leader: How learning to adapt makes CEOs better，”McKinsey Quarterly，2024年8月19日。

关于作者：

Blair Epstein是麦肯锡旧金山办公室的董事合伙人；

Max Gleischman是南加州办公室的董事合伙人；

Ramiro Prudencio 是伦敦办公室的董事合伙人，Eric Sherman 是该办公室的资深知识专家；Shelley Stewart III是纽约办公室的资深董事合伙人。

(麦肯锡)

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