史轩亚 等 | 从控制到协奏：自动化3.0时代的管理范式重构

（来源：定位与商业模式研究）

导语

在以人工智能、工业互联网和平台协同为特征的自动化3.0时代，复杂产业正经历从“控制”向“协奏”的深刻跃迁。应对这一挑战的关键，不在于强化线性控制，而在于构建以非对称协作为核心机制的协奏型组织结构。通过模块化平台增强结构弹性，以数字可供性打通信息壁垒，再以生产共生性实现资源互嵌与动态协同，制造企业得以重塑组织边界与治理逻辑，真正实现对自动化3.0时代的管理范式重构。

文 / 史轩亚、代甜甜、杜义飞

立于21世纪的历史节点回望工业文明演进轨迹，自18世纪机械化发轫，经20世纪电气化与信息化跃迁，至当代智能化革新，技术谱系的迭代始终驱动着自动化的进阶。这种进阶不仅代表着物理工具的演变，更深刻改变了人类的劳动形态与社会分工逻辑。随着技术持续推动社会从“生存型劳动”迈向“创造性劳动”，人类逐步从重复性、消耗性劳作中解放出来，将更多精力投向知识创造、系统设计与价值引导等领域。这种技术驱动的自动化革命不仅带来了生产效率质的飞跃，更为社会经济的可持续发展注入了持久动能。

技术的变革并非孤立于社会制度与管理实践之外。正如奥利科夫斯基（Wanda J.Orlikowski）在“实践透镜” （Practice Lens）理论中所指出的，技术的意义与功能并非由其物理属性所预设，而是在具体的社会与组织实践中动态生成的。每一次的技术部署，实际上都是一次管理逻辑的重构，牵动着流程重构、权力关系重组以及价值主张重塑。因此，技术与管理并非一前一后的因果关系，而是互为条件、协同演化的共创：技术的应用场景由管理实践定义，而管理范式又因技术赋能而迭代。

当前，我们正迈入一个由人工智能、物联网、数字孪生与大数据驱动的技术新纪元。自动化的内涵已不再局限于流程执行的机械替代，而是演化为复杂关系下的智能协同与实时决策。这一以数字技术为核心驱动力的阶段被称为“自动化3.0时代”。过往依托“控制型”管理范式构建的流程刚性与标准桎梏，在系统复杂性与环境不确定性的双重挤压下已渐露疲态。当技术迭代速度远超管理响应，当非线性协同消解集中控制根基，企业如何突破传统管理框架的束缚？唯有在实践深处不断探索，这一问题的答案才能逐步浮现。

整车厂商的自动化管理实践

面对自动化3.0时代管理范式转型的核心命题，破解技术与管理关系重构的深层密码，终究需要回归组织实践的土壤中，整车制造无疑是最具代表性的解读场景之一。作为“制造业皇冠上的明珠”，整车制造不仅融合了机械工程、电子信息、材料科学、软件算法等多个技术领域，更承担着组织协调、流程集成与全球协作的复杂任务。技术密集性与管理复杂性的双重属性，使得自动化的每一次进阶都必然牵动管理逻辑的适应性调整。在这一行业中，技术与管理从来不是孤立发展的两个维度，而是一体两面协同演化。正因如此，整车厂商始终站在自动化浪潮的前沿，其应对系统复杂性、构建协作网络与重塑组织角色的实践，成为解码管理范式演进深层逻辑的具象注脚。

自动化1.0时代的流水线模式

20世纪初，工业革命的纵深推进驱动制造业从手工艺向机械化大生产迈进，但彼时的汽车仍然是极少数富裕阶层才能消费的奢侈品。在这一背景下，亨利·福特提出“为大众造车”的理念，并于1908年推出具有里程碑意义的T型车。这款以平民化定价为核心策略的产品，迅速引发市场热潮。面对蜂拥而至的订单，福特意识到传统的工匠式装配方式已经无法满足日益增长的大规模市场需求。以更高效率、更低成本满足广域市场，是企业完成“生产跃迁”以实现产品普及宏伟目标的关键命题。

1913年，福特在高地公园（Highland Park）工厂引入世界上第一条汽车流水装配线，这标志着现代自动化生产的正式兴起。T型车的生产时间从728分钟（约12.13小时）削减到93分钟，工序简化为84道，每位工人固定在一个工位，专责某一零部件的组装。这一模式不仅将生产效率最终提升至每10秒一辆车的惊人速度，也将T型车的售价从850美元大幅压缩至300美元以下。流水线的核心在于“分工固化”与“节奏协调”，各生产单元通过工序标准与节拍控制形成刚性连接，如同齿轮般精准嵌套于系统之中。

与这种技术架构相匹配的，是一种高度封闭、集中控制的管理逻辑。流水线以“单任务执行”为设计前提，每个操作单元被定义为标准动作的执行者，缺乏对流程的整体感知与调整权限。管理结构呈金字塔式展开，核心决策权集中于企业高层，现场执行层严格遵循预设指令，系统运行依赖“前序定义后序”的线性逻辑。在这一体系下，生产单元高度依附于系统节奏，任何一环的偏差都可能导致整体停滞，协作效率建立在高度嵌套与低弹性的基础之上。尽管牺牲了模块灵活性与局部自主性，但福特的流水线所带来的效率奇迹，为整个工业社会的标准化生产模式奠定了范式基础，成为“自动化1.0”时代最具象征性的管理原型。

自动化2.0时代的精益生产模式

20世纪中叶，制造业在全球范围内面临从大规模、标准化生产向多样化、快速响应的系统性转型。传统福特式流水线依托集中计划与规模经济，在稳定需求环境下曾实现极高效率，但在战后日本这样的资源受限、小市场结构中，其刚性流程与高库存模式显露出水土不服。在这一背景下，丰田通过对既有大规模生产体系的深度重构，开启了精益生产模式的探索。精益不仅是对浪费的系统性剔除，更是一种以客户需求为起点、以系统协同为核心的全新生产逻辑。这一模式以“准时化”（JIT）与“自働化”（Jidoka）为基本原则，强调每一个环节都应在最适当的时间、以最小的资源投入、完成刚好需要的工作，从而实现高效率与高柔性的统一。

相较于传统流水线高度封闭、集中控制的模式，自动化2.0时代的精益生产更强调系统的柔性化与开放性。丰田在继承流水线“流动性”优势的基础上，通过“自働化”和“准时化”构建出具有弹性的生产系统。自働化能实现设备异常时自动停机，还通过人工介入保障问题处理的及时性与有效性；准时化则以拉动机制为核心，确保各工序在明确需求下才启动，有效避免过度生产与库存积压。更关键的是，精益生产打破了企业内部流程的封闭边界。丰田自20世纪60年代起，逐步将精益理念推广至供应链上下游，实现与供应商之间的信息互通与节拍同步，推动形成覆盖前后端的协同网络。这种从“控制系统”向“协同系统”的转变，为制造体系注入了更强的响应能力与资源配置弹性。

在管理逻辑上，精益生产进一步突破了整车厂主导、流程内控的传统框架，转向以信息透明与机制协同为核心的开放式管理架构。丰田通过“看板系统”实现了工序之间的实时信息对接，精确控制生产节奏，减少等待与浪费；“安灯系统”则将一线问题即时可视化，推动现场人员快速响应、即时处理，显著提升了组织的敏捷性与质量闭环能力。与此同时，丰田将标准化作业、持续改进机制延伸至外部合作伙伴，构建起节拍一致、规则统一的精益供应链网络。这一协同机制不仅提升了系统的整体运行效率，也为后续向更高阶的智能制造形态转型提供了制度基础与实践模板。

自动化3.0时代的超级工厂模式

进入新能源汽车主导的制造新纪元，整车系统的技术结构正经历前所未有的深度解构与重构。相较于传统燃油车稳定且封闭的动力系统架构，新能源汽车引入了“三电系统”（电池、电机、电控）与“三小电”（热管理、充电系统、车载电源），技术路径多样，模块之间高度耦合，系统集成的复杂性显著提高了。尤其在“边研发、边生产”的紧迫节奏下，新旧技术并存、快速迭代成为常态，技术不确定性因此加剧。在多个关键模块中，整车厂已难以实现独立主导，必须依赖外部技术力量协同推进。传统以流程控制为核心的管理范式已难以应对这种跨领域、跨主体的复杂协作需求。在此背景下，“自动化3.0”作为新一代自动化理念应运而生，其管理逻辑不再以集中控制为中心，而是以智能协奏为核心，通过构建动态响应和持续进化的开放系统，实现对复杂制造生态的有效治理。

与自动化2.0时代丰田主导的系统性协作不同，自动化3.0时代整车制造呈现出以平台为核心的非对称协作特征。智能化、电动化技术的快速演进，使整车厂在多个关键模块上不再具备全面主导能力，需依赖外部技术伙伴进行系统共创。以赛力斯与华为的合作为例，在智能座舱模块中，华为主导操作系统与语音算法开发，赛力斯提供平台接口与整车集成支持；在整车安全架构中，赛力斯制定总控逻辑与安全标准，华为配合接口开发。这种“因模块而异、能力导向”的协作机制，打破了整车厂单中心控制逻辑，转向多主体协同的系统结构。同时，赛力斯通过“厂中厂”模式将20家核心供应商嵌入超级工厂，结合智能物流与一车一档的数字体系，实现从指令执行到系统共建的转型。整车厂不再独立定义产品形态，而是通过平台架构、接口标准与数据系统，引导多方主体协同演化，展现了自动化3.0时代以非对称协作驱动的组织变革路径。

在自动化管理体系上，赛力斯超级工厂所展现的不仅是流程层面的柔性协同，更是依托非对称合作实现深层次技术突破的组织重构。传统整车厂主导的中心化管理模式已难以应对智能化系统所需的高频迭代与跨域整合，赛力斯与华为的深度协作，恰恰体现了一种以平台为基础、以能力为导向的协同治理机制。在Harmony OS智能座舱系统中，华为主导操作系统开发与人机交互体验，赛力斯则围绕整车架构进行接口适配与系统集成；在高阶智能驾驶系统ADS3.0上，华为提供端到端算法能力，赛力斯负责整车冗余架构与安全闭环的工程实现。双方通过职责互补与权责清晰的协作逻辑，将ICT能力与整车制造深度融合，推动智能座舱、智能驾驶等关键模块的快速迭代与量产落地。这种协同之所以可能，根本在于管理模式的转变：赛力斯不再试图全面主导，而是通过平台化接口与联合决策机制，引导合作方在结构清晰的框架下实现自主协同与系统共创。正如双方共同投资并共建的“引望智能平台”所示，整车厂与技术伙伴之间不再是传统意义上的发包与承包关系，而是以股权、数据与能力为纽带，形成了共建共治机制，真正实现从“流程控制”向“生态协奏”的范式跃迁。

综上，在过去百年里，整车制造行业经历了三次主要的自动化浪潮——以电力驱动与机械制造为核心的自动化1.0，以信息驱动与柔性制造为特征的自动化2.0，以及以数字驱动与工业互联网为支撑的自动化3.0（见图1）。每一次的技术更新，都伴随着管理范式的重构，推动整车厂商从“控制者”向“主导者”，再到“协奏者” 的角色转变。可见，面对越来越复杂的制造生态，唯有“协奏”，方能应对不确定性，激活创新动力，推动持续进化。

何以实现多主体协奏

随着整车制造企业从“流程控制者”逐步转向“生态协奏者”，一个更具挑战性的问题也随之浮现——在一个高度模块化、跨领域融合、节奏日益加快的制造体系中，如何真正实现多主体之间的高效协同？从流水线到精益制造再到超级工厂，整车厂商的管理角色不断重构，其根本驱动力在于外部环境的复杂性持续上升，单一主体已无法独立应对全流程的系统集成任务。尤其在自动化3.0时代，产品研发与制造不再是企业内部的封闭活动，而是演化为一个由多元技术主体共创共建的动态协作系统。由此，管理重心从“控制封闭流程”转向“激活开放生态”，从强调中心控制与标准化执行，转向更强调能力整合、接口治理与价值共创。

在这一背景下，“协奏”已不再是理想化的合作愿景，而是一种需要通过制度化、平台化与结构化机制系统推动的组织能力。核心就是建立一种非对称协作模式——整车厂不再追求对所有模块的全面主导，而是根据协作对象的能力结构与模块特征，灵活划定边界、配置主导权、组织协同机制。这种非对称协作并非放弃管理，而是通过差异化分工与平台规则，实现治理结构的弹性与系统能力的最大化。赛力斯的实践为这一协作逻辑提供了现实样本。作为一个嵌套多主体的协奏型组织，赛力斯通过模块化平台、数字可供性与生产共生性三大机制，构建了支撑非对称协作模式运行的结构底座、信息中枢与行为接口。

以模块化平台打造协奏基础底座

在多主体协同成为组织常态的背景下，模块化平台的意义已超越传统的技术集成工具，转化为支撑协奏型组织结构的核心治理机制。平台并非仅是功能模块的堆叠，而是通过结构解耦、能力分层与接口标准化，为多方主体构建起一个“共处、共研、共创”的协作基础。其本质在于将整车系统划分为边界清晰、接口明确的功能单元，使系统具备结构弹性与并行开发能力，从而为非对称协作提供制度性支撑。

赛力斯打造的“魔方平台”是这一结构逻辑的具体形态。平台将整车架构划分为多个可独立演化的核心模块，如智能座舱、动力系统、电池系统、底盘总成等，每一模块均具备标准接口与功能边界，支持多技术路径、跨品类车型的兼容协同。这种“高聚类、低耦合”的系统架构，不仅降低了跨模块协作的技术摩擦，也增强了合作方根据自身能力主导模块开发的可能性，使整车厂能够根据模块特征与合作方能力灵活配置主导权，真正实现“结构稳定、角色灵活”的非对称协作机制。

在协奏逻辑中，分层模块架构的平台不仅提供了结构化的协作框架，更为非对称协作机制的运行奠定制度基础。以赛力斯超级工厂为依托，“魔方平台”实现了从“平台主导”到“模块自主”的结构性转型。不同于传统整车厂全链条主导的研发与生产模式，赛力斯通过平台化架构与“厂中厂”等，将核心模块交由更具专业能力的合作方主导。在智能座舱模块中，华为主导操作系统与语音算法的研发，在电池系统中，宁德时代负责热管理与能效优化；赛力斯则聚焦于接口标准制定与系统集成协调。通过这种基于能力分工与模块特征的结构安排，整车厂不再试图全面控制各协作单元，而是通过清晰的接口管理与平台化规则，实现对协作边界的有效设定与系统节奏的整体协调。由此，平台化机制不仅提升了系统的协同效率，也为多主体在结构清晰、职责明确的前提下开展差异化主导与高频协同提供了现实路径，充分体现出非对称协作在复杂制造体系中的治理价值。

以数字可供性构建协奏神经中枢

在模块化平台确立了多主体协作的结构性边界之后，真正驱动协奏系统高效运转的，不是结构本身，而是信息在结构之间的流动、反馈的迅速响应即行为的协同演化。在这一层面上，数字可供性构成了协奏系统的信息中枢与感知机制。它通过构建统一语义的数据接口与分布式的信息感知体系，使各协作单元能够实时获取所需信息、独立完成判断与快速响应，从而在不依赖中心指令的前提下实现局部优化。相较于传统中心控制模式中的信息集中与指令下达，这一机制重构了信息流动路径与协作逻辑，使非对称协作具备认知基础与执行弹性。

在赛力斯超级工厂中，数字可供性已具象化为基于工业互联网与智能数据中心构建的全流程数据闭环系统。工厂通过部署超3000台机器人、1600余台智能设备，实现从钢板进线到整车下线的全过程质量数据100%自动采集、上传与追溯。在具体环节中，如底盘162颗螺丝的检测可由AI系统在5秒内完成，效率是人工的60倍，准确率达100%。这一能力依托于华为Fusion Module 2000构建的模块化数据中心系统——以微模块为单元实现冷热隔离、边缘计算和近端制冷，构建出一个具备7×24小时远程运维能力的可视化控制网络，支撑全天候远程运维与实时算力调度，为各模块提供稳定算力与信息支撑。

更本质的变革在于，数字可供性不仅提升了信息流动效率，更重构了协作体系中的认知结构与执行逻辑。在赛力斯的智能工厂体系中，依托统一的数据接口与实时可视化系统，合作方能够直接调用运行数据开展仿真分析、能耗模拟与人机交互测试，无需依赖中心审批即可完成本地判断与快速迭代。这种机制有效突破了“中心认知—外围执行”的传统模式，使协作单元在保持边界清晰的同时实现功能自治。整车厂则通过数据治理与接口规范，确保各模块在系统节奏内高效协同，体现出在非对称协作框架下，从“指令控制”向“数据驱动”的治理模式转变。

以生产共生性提供协奏润滑剂

在多主体协奏体系中，模块化平台与数字可供性构建了互动结构与信息交换的协作基础，但非对称协作能否真正落地，取决于制造端在资源配置与节奏匹配上的响应能力。整车厂需在制造资源、空间结构与组织流程上保持充分的开放性与柔性，使不同能力主体能够在统一节奏中协同嵌入与动态协作，这种机制即生产共生性。生产共生性不仅体现为物理空间的共享，更反映在制度安排上的互嵌与共生，是多主体在制造环节实现非对称协作的重要润滑剂。

赛力斯超级工厂在动力系统、电控模块等关键单元的制造组织中，广泛采用“厂中厂”与“共线工作”机制，将核心供应方工程团队嵌入整车厂体系，形成“共空间、共流程、共责任”的三位一体协作结构。在空间维度，以宁德时代为代表的核心供应链企业的生产区域深度嵌入整车工厂，通过空中连廊形成“门对门”布局，实现动力电池与整车制造本地化同步生产，共享超1600台智能化设备及3000余台机器人构成的智能生态空间。在流程层面，依托数字化平台达成生产指令20分钟内快速响应，零部件经智慧物流系统实现当日周转与实时配送，联合研发团队“零距离”协作形成“研发—生产—验证”闭环，构建高度衔接的动态流程网络。在责任维度，双方凭借全流程质量管控体系（如PPB级品控与“零自燃”安全标准）共保产品品质，联合推进分布式光伏项目与绿色价值链建设，在市场竞争中共享品牌升级成果，于技术攻关中共同承担创新风险。

更深层次的生产共生性，体现为一种协奏型组织文化的生成机制。在这一机制下，组织不再以企业归属为界，而以系统角色为基。混编团队、联合调试与共创问题解决成为常态，形成“共识—共担—共优”的合作姿态。华为深度参与智能化架构设计，与赛力斯工程团队在同一协作空间开展需求拆解、方案迭代与技术攻关，围绕问界系列车型的核心竞争力塑造形成紧密联动。双方依托技术资源共享与实时协同，将各自技术长板转化为产品市场优势。这种基于系统角色的深度嵌套，打破了传统供应链中“甲乙方”的固化认知，使组织协作从基于合同条款的被动履约，升华为基于共同目标的主动共创，为协奏型文化提供了具象化的实践载体。这种实践嵌套不仅提升了协作效率，更重构了组织信任与绩效导向，使协奏不再依赖中心指令，而是基于制度嵌套与文化内化，实现网络式的高密度协同，为协奏型组织提供了稳定的现实支撑与持续演化的能力基础。

综上，自动化3.0时代的多主体协奏之所以成为可能，根本在于组织架构、信息机制与运行逻辑的整体性重构（见图2）。相较于以丰田为代表的单中心控制模式，赛力斯所代表的新一代整车制造企业在架构设计、权力配置与协作机制上实现了关键跃迁，不再围绕一个集中的主导者展开线性调度，而是构建以模块化平台为结构底座、以数字可供性为交互神经、以生产共生性为行为接口的分布式协奏体系。在这一体系中，整车厂不再是所有事务的执行中枢，而转型为生态平台的设计者与激活者，通过标准化接口明确协同边界，通过数据开放释放节点潜能，通过制度机制保障多方共创。协奏的本质不是放弃主导权，而是将主导从中心式控制转向规则式治理，从“管理他人”转向“激发潜能”，实现一种以多主体联动为基础的非线性协同。

协奏：指挥家与联动者

进入自动化3.0时代，整车制造企业的管理范式正在经历从“控制”向“协奏”的深刻转型。传统工业管理强调以整车厂为中心，通过流程标准化与层级制度实现对供应链的全面控制，供应商被视为执行单位，组织之间的合作本质上是一种“命令—响应”关系。随着数字技术的发展与系统复杂性的上升，这种单一控制中心的模式已难以满足协同创新与快速响应的现实需求。未来企业的核心竞争力将不再取决于其“控制力”，而在于搭建“协奏舞台”的能力。这意味着企业管理的重心正从管住流程转向激活网络，整车厂与供应商也从“管理—被管理”的关系转变为“共创—共享”的新型联动结构。

在这一结构中，一个关键的变化是主导权开始呈现出相对性与动态性（见图3）。协奏逻辑强调，不同模块的技术复杂度、创新主张与资源掌控能力各不相同，由此决定了在具体协作场景中，主导者可以是整车厂，也可以是供应商。主导权不再由固定角色赋予，而是由能力结构与任务特征决定。这打破了传统工业生产中整车厂天然主导、供应商被动执行的权力结构，使得组织之间的协作更像是一个动态协商、弹性配置的共创生态，而非单一指挥链条。这种主导权的可转移性，正是协奏型组织实现高效运行的制度基础。

以赛力斯与华为的深度合作为例，这种主导身份灵活切换的机制已在实际业务中得到清晰体现。在智能座舱模块中，华为凭借其在操作系统、算法、人机交互等领域的专业优势，主导产品定义与系统开发，赛力斯则围绕整车平台与接口标准提供联动支持；在整车安全架构中，考虑到产品责任与整车一致性，赛力斯承担主导责任，制定安全标准与总控逻辑，华为则根据赛力斯的规范参与接口开发与功能对接。这种基于模块特点与能力差异形成的“相对主导机制”，使得双方能够在不同系统中动态调整角色，共同推动整车系统的集成创新。主导与联动之间没有权力高低之分，而是能力互补与目标协同。

当然，协奏逻辑的实现并非只是理念上的进步，更对组织能力与制度设计提出了新的要求。平台化协作需要整车厂具备系统设计、接口治理与激励机制构建等多维管理能力，也要求企业间培育稳定的生产共生性。真正持久的协奏关系建立在“清晰的边界、共识的目标与高质量连接”之上，在协奏实践中，企业不仅要学会放权，更要学会赋能；不仅要设计规则，更要维护公平；不仅要追求效率，更要兼顾韧性。只有在规则上实现“共建共享”、文化上形成“共识共创”，协奏型组织才能真正运行起来，夯实在自动化3.0时代下应对复杂性与不确定性的核心组织能力。

从控制到协奏，重构未来组织的管理逻辑

自动化3.0时代的到来，不仅意味着技术的迭代升级，更意味着管理范式的根本变革。在这一时代，企业的生存与发展已不再依赖于对流程的精细控制与对供应商的严格管理，而是取决于其构建协奏型生态系统的能力。从福特的标准化流水线，到丰田的信息协同体系，再到赛力斯的多主体协奏，这些管理实践充分体现了管理范式从内部控制到外部协调再到多主体协奏的演进。这一演进轨迹标志着企业组织逻辑从封闭系统转向开放生态，从绝对单中心转向动态多中心；管理的职责也从“指挥与监督”转向“搭台与赋能”，管理者不再是控制一切的角色，而是系统的激活者、资源的配置者与价值共创的引导者。

真正具备竞争力的组织，不是那些掌握最多资源、流程控制最严的“泰坦巨人”，而是能够最有效激发网络中每个节点活力的“协奏者”。因此，从控制走向协奏，不仅是技术时代的必然选择，更是组织智慧的深度觉醒。企业要想在自动化3.0时代立于不败之地，唯有重构管理逻辑，以非对称协作、多主体协奏为基础，主动拥抱不确定的未来。

关于作者 | 史轩亚：西南大学经济管理学院讲师；

代甜甜：西南大学经济管理学院本科生；

杜义飞：电子科技大学经济与管理学院教授、电子科技大学企业研究中心主任。