安踏的焦虑：“中国第一、全球第三”背后的增长困境

（来源：锐艺商业品牌观察）

多品牌帝国光鲜之下，主品牌增速放缓、库存激增、内部管理问题频发，安踏的“买买买”模式正面临严峻考验。

2024年，安踏体育营收突破千亿，成为继耐克、阿迪达斯之后全球第三家营收达千亿规模的体育用品集团。

从营收规模看，安踏已稳坐中国市场第一宝座，甚至时常在市值上超越阿迪达斯，位居行业第二。

然而这一辉煌成就背后，安踏却面临着前所未有的增长压力。2025年上半年，公司营收增长14.3%的同时，归母净利润反而同比下滑了8.94%，出现了“增收不增利”的尴尬局面。

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增长瓶颈

安踏的增长压力首先体现在两大核心品牌——主品牌安踏和曾为“现金牛”的FILA的增长乏力上。2025年上半年，安踏主品牌收入同比仅增5.4%，未能达成既定目标；而FILA品牌增速也放缓至8.6%，并在第三季度进一步降至低单位数增长。

与此形成鲜明对比的是，以迪桑特、可隆为代表的新收购户外品牌板块收入同比激增61.1%，成为驱动集团增长的主力。这暴露出一个核心问题：安踏的整体增长正愈发依赖外部收购品牌的“输血”，而非内生性增长。

曾经支撑安踏半壁江山的FILA品牌表现尤为令人担忧。2024年，FILA的营收增速仅为6.1%，毛利率同比下降1.2个百分点至67.8%，经营利润率下降2.3个百分点至25.3%。曾经的高增长神话已然破灭。

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协同不足与资源内耗

安踏通过“买买买”的多品牌战略，构建了覆盖大众、时尚与专业户外的“品牌舰队”。然而，这种扩张模式在当前正遭遇严峻挑战。

品牌边界的模糊是首要问题。原本定位高端时尚运动的FILA近年来逐步向更广泛的中产与年轻客群渗透，而主品牌安踏也在大力推进高端化战略，导致两个品牌的核心价格带与目标用户逐步重叠。这种内部竞争削弱了彼此的品牌清晰度与独立性。

产品线重叠问题同样显著。安踏旗下部分品牌如Arc‘teryx与Descente都强调城市运动与极简专业形象，Kolon Sport和Jack Wolfskin都切入大众户外防风防水场景，导致SKU重复率较高，用户感知差异感降低。

安踏的存货周转天数在2025年上半年达到136天，较2024年同期增加了22天，远高于李宁的90天和特步的105天。高库存不仅占用大量现金流，更迫使企业通过深度折扣清理库存，进一步挤压利润空间。

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海外扩张与本土化困境

安踏的“单聚焦、多品牌、全渠道”战略已升级为“单聚焦、多品牌、全球化”。然而，其全球化进程仍面临诸多障碍。

截至2025年上半年，安踏在中国以外的门店数仅为249家，海外收入占比未明确披露，从其“东南亚为出海首站”的表述可见，全球化仍处初期。与耐克、阿迪达斯超过50%的海外收入占比相比，安踏仍有较大差距。

近期传闻安踏有意收购彪马或锐步，也反映出其希望通过收购获得全球化通道的迫切心态。但安踏以往的并购经验是将海外品牌本土化，而非打出去。收购彪马或锐步将是一场完全不同的硬仗，考验的是其全球运营与资源整合实力。

海外市场对安踏品牌的认知度不高。在专业运动领域，尤其是在跑步、篮球和足球等核心品类中，安踏的技术实力尚未完全赢得全球专业用户的信任。尽管安踏十年累计投入约200亿元研发，孵化出氮科技等核心技术，但尚未形成像耐克Air Jordan系列一样具有全球影响力的“大单品”。

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内部管理问题：腐败与ESG危机

2025年9月，安踏内部反腐结果震动行业，有74名员工因严重舞弊被辞退，其中涉嫌违法犯罪被移交司法机关有21人，不乏总裁、总监等管理人员。这起事件暴露了安踏在快速扩张过程中内部管理的隐患。

ESG（环境、社会和治理）评分骤降是另一大问题。安踏的Wind ESG争议事件得分一度跌至2.92分，低于港股平均值。在环境维度，安踏在产品碳足迹方面的表现落后于行业平均水平。

更为严重的是，2025年9月始祖鸟在喜马拉雅山区赞助的“烟花秀”事件，引发公众对安踏品牌价值观的质疑。而安踏在处理国内外道歉信时的“双标”行为，进一步损害了品牌形象。

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市场竞争与环境变化

中国运动品牌市场行业增速已从双位数回落至个位数，国内市场趋于饱和。面对过去依赖“万店规模”跑马圈地的模式已触顶，安踏、李宁、特步等品牌不约而同地优化线下渠道。

2025年上半年，李宁净关闭门店51家，特步主品牌门店也减少了22家。这标志着依靠门店数量扩张和渠道杠杆驱动的旧时代已经结束，一场围绕品牌价值、产品创新和运营效率的深度转型正在展开。

消费环境的变化也不利于安踏的高端化战略。在消费降级的大背景下，消费者更加关注性价比。安踏通过收购国际品牌，将其包装成高端品牌并定价较高的策略，在网络信息发达、跨境电商繁荣的今天越来越难以维持。

安踏还失去了下一个奥运周期的中国代表团赞助权，这一具有高商业价值的资源被李宁取代，结束了安踏长达16年的垄断。这无疑是对安踏品牌影响力的重大打击。

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写在最后

安踏走到了转型的十字路口。丁世忠曾放言“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，如今安踏确实已成为全球第三大运动品牌集团。

但实现这一目标的路径，主要依靠的是“买买买”的并购策略，而非主品牌安踏的全球影响力。

面对增长瓶颈，安踏需要从追求规模转向提升运营效率，从品牌收购转向技术内化。安踏已提出未来五年投入200亿元用于研发的计划，这或许是它突破当前困境的关键一步。

对于安踏而言，真正的挑战不是如何收购更多品牌，而是如何将已收购品牌的核心竞争力内化为自身的全球创新能力，实现从“中国巨头”到“世界玩家”的蜕变。