106岁伊藤洋华堂的解体变革带来哪些启示？

出品/联商专栏

撰文/潘玉明

伊藤洋华堂从1920年从洋品超市出发，在1990年代中期人气膨胀，2006年达到集团规模化高点，2025年集团分拆解体，祖业被卖，回归食品超市。作为曾经与永旺并肩的日本两大零售巨头之一，伊藤洋华堂的变革旅途一波三折，给行业启示颇多。

一、分拆过程“惊天动地”

第一、祖业成为孙子公司

2024年10月，7&i集团成立中间控股公司约克HD，将伊藤洋华堂、LOFT等约30个公司装进去。2025年3月6日，美国贝恩资本以8147亿日元（约合人民币352.36亿元）价格收购约克HD以后，2025年9月，7&iHD又出资35.07%、伊藤创始人家族又出资4.93%回购，实际上贝恩公司取得约克HD60%的控制权。就这样，伊藤洋华堂从7&iHD创始公司,变成被分拆出去的关联公司，在家族企业史上掀开了全新的一页。

2024年11月，创业家族代表伊藤雅俊和他大姐联合伊藤忠商事等机构想要自己购买，由于筹集不到足够的资金，宣布取消MBO计划。这一举措，有人说是大义，有人说是创始家族的最后一搏。

由于国际汇率波动、涉日资本经营风生水起。2025年截至11月底，日本企业参与的并购案为4596起，全年约为5000件。主要是日本企业出售，达到4014件，金额为15.7万亿日元（约合人民币6788.68亿元）。商业领域最震惊的案例便是伊藤洋华堂祖业被卖。 

2023年以来，7&iHD以效益变革名义，分以下几步将伊藤洋华堂分拆：一是彻底退出服装业务，专注食品、药品事业；二是向东京为轴的首都黄金商圈退却，关闭所有低效亏损、战略契合度低的店铺；三是将首都圈事业项目进行再度整合、重组，强化企业之间的协同效应；四是完善战略投资、基础设施建设，出租部分中央厨房项目，改善收益；五是营造执行有力且有透明度的监控机制，监督运营。

第二、还在酝酿上市

2025年9月，伊藤洋华堂社长山本哲也、约克HD社长石桥诚一郎、贝恩合伙人西直史三人面对媒体握手。石桥诚一郎表示，用不了多久，约克HD和贝恩将联手上市，实现共同目标，同时，还会继续与拥有约35%股份的7&iHD保持密切的食品渠道合作。

约克HD社长石桥诚一郎表示：“加强集团一体化运营，增加各个事业企业之间的沟通交流至关重要。”在贝恩公司控股以后，“依然以原来各自擅长的领域和节奏保持经营。”  

从7&iHD总部看，约克HD业绩规模不算很大，但是在约克HD内部看，无论超市还是专门店，每一个公司都有较强的经营力。其中，伊藤洋华堂创业105年、婴儿本铺创业93年、约克benimaru（超市）创业77年、ShellGarden（高端超市）、Denny’s Japan（餐饮）创业50年、LOFT（杂货）创业有38年，一个篮子装了这么多优秀的“品牌花卉”很罕见。

按战略规划，2027年开始伊藤洋华堂进一步强化食品和药品业务，曾经的核心祖业综合超市（GMS）以及其它餐饮、杂品专门店事务均上交约克HD，由集团经营社区型购物中心的Create Link企业统一经营，提高专业化运营效率。

从伊藤洋华堂祖业角度看，经营业务范围大大地缩小了，回归到起步阶段的食品超市狭小领域。

第三、家族血脉犹在

顺着祖业代际关系梳理，伊藤洋华堂源自1920年吉川敏雄（伊藤雅俊的舅舅）创业的“羊华堂洋品店”，伊藤雅俊1945年在东京足立区的家业洋品店工作。1956年吉川敏雄病逝，1958年伊藤雅俊从舅舅手里接过店铺，更名为“羊华堂”，1965年变更为“伊藤洋华堂”，成为实质家族创业家。1972年上市。1973年11月成立7-11日本公司。1974年以铃木敏文为代表开设7-1便利店事业，逐渐成长为日本具有国际影响力的零售集团。

恰好是7&i集团下决心对祖业进行拆分变革的同一年，2023年3月10日，作为7&IHD名誉会长的伊藤雅俊逝世，终年98岁。

他的二儿子伊藤顺郎目前担任7&i会长，伊藤雅俊的大儿子伊藤裕久的长子伊藤弘雅，也就是伊藤雅俊的长孙，先是在咨询公司就职磨练，后来进入约克benimaru超市就职，接受其创业家大高善兴的指导，2024年以后主管数字化业务，引进即时配送服务等项目，称为“OniGO”。目前担任伊藤洋华堂商品本部长，类似事业本部长，主管经营核心要务，他的表现，无疑是振兴伊藤洋华堂祖业的关键标签。

在日本伊藤洋华堂总部，挂着一块创始人伊藤雅俊的训示牌匾:“顾客愿意来、供应商愿意卖、银行愿意借贷，这是商业的基础。”希望这块牌匾能持续挂下去。

二、业绩衰变归咎于机制

第一、曾经成长迅猛、四大金刚之一

经过开业7年磨练，伊藤洋华堂在1965年以后，店铺增长速度加快、业绩增幅扩大，是新型综合超市行业四大主要代表企业之一。

在日本商业圣手、大荣集团创始人中内功写的《我的低价哲学》中，披露了超市行业起步期间主要企业的业绩发展轨迹。后来，其中提到的企业发生整合变化，十字屋归到大荣、大荣归到永旺集团。

到1990年代后期，伊藤洋华堂业绩和社会人气均达到顶峰，开始资本的国际化外溢，向中国大陆拓展。1996年，12月成立成都伊藤洋华堂有限公司，1997年成立华糖洋华堂有限公司，后来在2004年成立7-11北京有限公司。

恰好在这段时间，日本经济泡沫破裂恶果显现，以百货店为代表的零售企业开始寻求整合、转型，1997年最敏感的大丸百货提出去百货化经营，在大阪梅田店尝试变革、引入优衣库等租赁店。

与百货店同期陷入衰败的第一伴侣就是综合超市。曾经群雄割据的综合超市的几大巨头，集中转向食品专营，多数放弃服装、杂品。2000年到2005年，伊藤洋华堂业绩一路被动下滑，甚至分摊集团内部7-11的增长红利。

第二、集约化控制、祖业失去自主权

操盘手铃木敏文和老板协商决定在2005年8月26日将伊藤洋华堂退出股市。9月1日，和集团内部的7-11、日本Denny's 共同成立7&IHD控股公司，并规定彼此为对等的子公司，使得业绩不佳的伊藤洋华堂无法获得7-11的股息收益，初衷是迫使其改善收益。时任社长铃木敏文表示:“整合是为了促进伊藤洋华堂的改革。”2006年3月，原来的伊藤洋华堂股份退还给7&iHD，集团新设一个伊藤洋华堂公司，由铃木敏文担任会长、CEO。这一系列操作，导致伊藤洋华堂的个性化完全泯灭。

当时，7&iHD店铺规模处于相对全盛时期。便利店11310个店；综合超市（GMS）有两部分，其中伊藤洋华堂有178个店、迪尼兹有583个店；百货店下属崇光有12个店、西武有18个店；食品超市（SM）的约克benimaru超市有116个店；另外还有餐饮、金融、IT服务。当时在中国大陆的7-11北京公司有30个店，华糖洋华堂有5个店，成都伊藤洋华堂有2个店，王府井华堂有2个店，崇光百货有2个店，国内行业界对其赞扬有加，气势十足。

经过短暂的调整，2007年业绩有所提升，随后由于内外各种矛盾叠加，业绩再度持续下降。有媒体认为：“失去个性特色的伊藤洋华堂，从HD化开始凋落。”（原文：HD化から始まった凋落）。

第三、高层内讧、铃木敏文出局

由于业绩持续下滑，到2015年集团宣布在5年内关闭40个伊藤洋华堂的店铺，将总部员工裁减三分之一，矛盾开始加剧。

2016年7&iHD发生重大变故。铃木敏文提出让井阪隆一辞任社长的议案，在董事会上被否决，他被迫辞职，并暗示与老板出现分歧。董事会本来想给他最高顾问名誉，但是社长井阪隆一等人反对，最后给他一个名誉顾问的称号，就此卸下“零售之神”、“便利店之父”的光环。铃木敏文的二儿子铃木康弘（CIO）主管数字化项目，跟随父亲脚步也退出公司，由于运营不顺，7&i的数字化项目被称为是铃木敏文父子的负资产。

著名评论家大前研一说过：“创业家伊藤雅俊派、行业打工天皇铃木敏文派互相争吵、掣肘，”导致企业口碑下降。

这里提到的井阪隆一，本来属于铃木敏文控制的7-11系统后备力量，在2009年担任7-11便利店的社长。由于高层内讧，2016年6月顶替铃木敏文担当7&iHD社长。在他任期内，出售了崇光西武百货、分拆了伊藤洋华堂祖业，在某种程度上是一个转折罪人。有媒体问他，2023年是怎样的一年？他回答：“发生了很多创造历史的事件。”2025年3月退任后担任特别顾问。

曾经的以首都圈为根据地、除山形县以外整个东日本区域规模最大的零售霸主伊藤洋华堂，在2016年以后陷入深度亏损陷阱，企业就这样快速没落。

第四、运营低效是根本

伊藤洋华堂经营质量究竟如何？

在流通行业有一句套话：“强大的超市就是制造业”，意思是超市之强在于食品制造。2023年度，日本高端精品超市成城石井的纯利润率为10.9%，ROA（当期净利润÷总资产）为15.4%，周转率为1.41，作为超市的经营质量相当可观。

成城石井的自加工熟食和甜点是制贩售一体化，拥有自己的工厂，生产开发产品直销，还可以向其它公司批发。消费者在媒体上看到成城石井品牌商品时会表示“想买”，形成产品价值转化为社交媒体营销价值。伊藤洋华堂如果要翻身，一个重点是像成城石井那样， 必须具备自主掌控的食品制造功能。

与日本同业界比较，伊藤洋华堂的商品开发创新和运营效率相较同行有很大的差距，从中国伊藤洋华堂顾客反馈信息结构看，重点缺陷也是聚焦在商品本身。

所有，有业内人士建议伊藤洋华堂，一是要有足够强的独特的制造创新力，建立开发“更多美味”和“相对更美味”的产品的制造体系，强化开发制造、配送、销售一体化效率。二是应考虑特许加盟体制，利用多渠道向其他区域销售商品，提高运营利润。三是要做好与顾客在网络平台的接触沟通，尽快扭转社会口碑。

三、伊藤洋华堂衰变带来的三点启示

第一、官僚决策迟钝遗恨

一般情况下，可以通过组织机制的意志调整身心状态，求得存续，但是在很多情况下，组织机制处于惯性僵化，必须借助强力推动、扭转运营和遴选机制，才能获得健康发展，在不改变现有利益格局、不允许调整强权决策的官僚化机制中，是无法进步的。

时任社长的井阪隆一多次对媒体道歉，不过企业的衰败之“锅”，不是他一个人背得动的。他承认“应对变化的能力很弱”，在结构改革洪流中落后了。

2024年大量媒体讨论伊藤洋华堂的命运，不约而同地指出其内部管理僵化、变革迟缓。日本经济新闻的社论中表示“经营改革太晚了。”

第二、缺乏国际运作能力

最早提出分拆动议的北美股东，将低效亏损事业百货、综合超市分割出去，只保留7-11优质资产。

在被动局面下，2023年出售了百货事业崇光西百货，由于对员工工会信息不透明，导致2023年8月31日爆发员工罢工事件。接着酝酿成立中间控股公司，打包出售。

对于出售包括祖业伊藤洋华堂在内控股公司，伊藤雅俊的二儿子、创业家代表伊藤顺朗表示:“在同一集团内经营的话，无论如何都会比较（不同业态）盈利差距。便利店业务应该与同业态对手竞争、超市和专卖店同样应该与同类企业展开竞争。”

北美便利店同业界对于7-11的资本收购动议，一是出于汇率变动、资本市场优质项目诱惑，二是7-11进入北美市场、动了人家的奶酪。但是在应对国际化资本运营方面，显示出高层在国际战略风险应对方面无策。同时，面对股东提出切割动议，是不是必须力保7-11、将百货店和超市分割出去的问题方面同样缺乏强力平衡手段。曾经以伊藤洋华堂为内核、以7-11为先锋的天榜级7&iHD集团，就这样快速解体，留下巨大遗憾。

第三、底蕴犹在、期待新崛起

在约克HD内部，伊藤洋华堂的业绩占比约为45%，目前约有90个店铺。东京商圈有4大超市企业，永旺、伊藤洋华堂、OK、Lopia。其中，永旺下属的USMH拥有Maruetsu、Kasumi、MaxValu关东、Inageya等4家公司，是日本超市行业第一巨头。伊藤洋华堂虽有想法，日子也并不好过。

在2025年9月3日召开的说明会上，伊藤洋华堂社长山本哲也表示，2025年改造以后运营出现“亮点”，文化风气也在悄然变化：“以前只能看老板的脸色，无法看到顾客变化。”由于业绩的改善，员工的积极性提高了。

在竞合者强力压制之下，实际业绩究竟如何，有待年度财报披露方见分晓，但可以肯定的是扭转颓势难度很大。

贝恩资本的日本合伙人西直史表示：“结构改革应继续进行，但今后应转向加强商品力、市场营销、店铺促销等工作。”作为最优先选项的存量店铺效益性投资，必要时可以启动数千亿日元级别的投资，包括数字化、既定区域内开店、并购现存超市等。

可见，未来伊藤洋华堂的运营重点在东京的首都圈，战略上在谋求上市，其它区域市场的生存必须是高质量自转，不然可能因影响整体战略而被削足。