两年亏了10亿的蓝月亮，何时能走出亏损的泥潭？

近日，蓝月亮集团（06993.HK）发布2025年度全年业绩。这份备受市场关注的财报显示，公司全年实现收益84.09亿港元，同比微降1.7%；年内亏损3.29亿港元，虽较2024年的7.49亿港元大幅收窄56.1%，但仍未能摆脱连续亏损的困境。

财报数据背后，是这家曾引领中国洗衣液市场革命的“国民品牌”，在消费复苏乏力、行业竞争白热化、渠道变革加剧的多重压力下，艰难的战略调整与阵痛。尽管618、双11大促战绩斐然，公司依旧深陷 “叫座不叫好”的困局。即便动用上市超募资金投入巨额营销，依然未能扭转亏损。与立白、纳爱斯等竞争对手相比，蓝月亮的增长逻辑与盈利模式究竟出了什么问题？2026年，它能否扭亏为盈？

两场大促虽然霸榜，但难挽颓势

2025年，蓝月亮在年度两大核心电商节点——618与双11均延续了强势表现，在主流平台持续 “霸榜”，巩固了其衣物清洁赛道的龙头地位。

618期间，蓝月亮在京东自营与POP平台，包揽衣物清洁品牌及店铺销售所有榜单TOP1；在淘宝，蓝月亮清洁馆位居衣物鞋包清洁剂店铺成交榜首；在抖音商城，位居个护家清品牌榜第一，是前五名中唯一的衣物清洁品牌；在唯品会，同样稳居家清日化行业 GMV 第一。

双11期间的战绩与618高度重合，蓝月亮再度在京东实现自营、POP平台四大榜单全满贯。在抖音、快手等新兴内容电商平台，蓝月亮同样斩获家庭清洁、衣物清洁双料冠军。

然而，光鲜的榜单未能转化为实质性的营收增长和盈利。财报显示，蓝月亮 2025年核心品类衣物清洁护理产品收入74.01亿港元，同比下降3.0%，成为拖累整体营收的主因。全年线上渠道销售额约49.75亿港元，线下分销商销售额约30.74亿港元，两者较去年基本持平。

业内人士指出了其深层矛盾：大促的胜利更多是“以价换量”的结果。为争夺流量榜首，蓝月亮在大促期间采取大额满减、捆绑销售等低价策略，虽然保住了市场份额，但年毛利率降至59.7%。同时，高昂的平台佣金、流量投放与达人直播费用，使得大促成为“赔本赚吆喝”的战场，销量越高，亏损压力越大。

蓝月亮公告截图

一场高营销投入的 “无效狂欢”

2025年，蓝月亮增长彻底踩下刹车，营收微降，结束了此前的低速增长期。即便公司动用上市时的超募资金持续加码销售费用，依然未能实现盈利，核心原因在于收入端增长见顶，费用端居高不下，投入产出比严重失衡。

为何蓝月亮营收的增长停下来了？业内人士分析认为，首先是核心品类天花板已至。蓝月亮收入超87% 依赖洗衣液等衣物清洁产品。该市场已高度饱和，渗透率接近极限。同时，立白、超能（纳爱斯旗下）及国际品牌通过价格战持续挤压，蓝月亮难以通过提价或扩量实现增长。其次是线上渠道红利消退。蓝月亮极度依赖线上（占比近60%），但传统电商流量见顶，获客成本飙升。2025 年线上收入同比下滑，公司被迫转向抖音等新兴渠道，但内容电商的流量成本远高于传统货架电商。三是线下渠道现在成了公司的明显短板：与立白、纳爱斯深耕全国KA商超、夫妻店、批发市场的全渠道网络相比，蓝月亮2025年线下分销商收入虽然增长15%，但基数过小，短期内无法弥补线上颓势。另外，公司的产品创新乏力：除 “浓缩 +”洗衣液外，多年无爆款新品。个人清洁护理产品虽增长12.8%，但仅占总收入的6.9%，难以成为第二增长曲线。

蓝月亮集团在2024年财报中披露，公司变更了首次公开发行（IPO）募集资金的用途，将原计划用于扩充产能等业务的资金，调整为“提高品牌知名度，进一步增强集团的销售及分销网络以及增加产品渗透”。具体而言这个计划是这样：将剩余募集资金中79%、合计26.43亿港元投向推广和营销，计划在2028年12月31日前完成，每年平均6.61亿港元。

销售及分销开支费用一项中，2024年为50.49亿港元，费用率高达59.0%，2025年这项费用降至44.68亿港元，但如果算上募集资金6.61亿港元，其实已经超过了2024年。如此看来，2025年公司亏损大幅收窄，并非在优化销售费用结构上下了多大的功夫。2026年再使用6.61亿港元，蓝月亮集团应该有希望扭亏，但过了2028年，没有每年6.61亿港元的超募资金助力，蓝月亮集团仍有可能重新陷入亏损的泥潭中。

蓝月亮公告截图

连续亏损，蓝月亮做错了什么？

在家庭清洁护理行业，蓝月亮已连续亏损两年，而立白、纳爱斯（超能）等头部企业均经营稳健。分析人士认为，在行业整体盈利的背景下，蓝月亮的亏损并非行业问题，而是自身战略定位、渠道管理、成本控制的系统性失误。

首先是战略层面，公司重线上、轻线下，渠道结构畸形。蓝月亮长期奉行“线上优先”，忽视线下传统渠道。导致其渠道结构单一、抗风险能力极弱。线上平台规则多变、流量成本不可控，一旦平台政策调整或竞争加剧，营收立即波动。相比较而言，立白、纳爱斯这些品牌和企业构建了“线下为主、线上为辅”的健康结构。凭借强大的线下经销商网络，覆盖从一线城市到村镇的各级市场，现金流稳定，且线下渠道营销成本远低于线上 ，盈利能力更强。

蓝月亮公告截图

其次是其商业模式重营销、轻研发，陷入“流量陷阱”。蓝月亮将资源极度倾斜于销售与营销，而研发费用近几年徘徊在0.5亿港元上下，研发投入占比长期不足1%。品牌过度依赖广告和流量曝光，产品力与差异化不足。当所有品牌都在直播间打价格战时，蓝月亮没有壁垒，只能拼低价。

相比较而言，竞争对手在营销投入显稳健克制，同时重视产品矩阵与成本控制。凭借洗衣粉、洗衣液、皂液等全品类布局，以及对上游供应链的强大掌控力，拥有更低的生产成本和更灵活的定价空间，能在价格战中保持盈利。

蓝月亮试图以“浓缩 +”定位高端市场，但高端市场容量有限，且未能建立起真正的技术壁垒。其主力产品依然被迫在中端市场与立白、超能进行惨烈的价格厮杀，高端溢价未能兑现，中端利润又被蚕食。