是华与华坑了西贝和丰茂烤串们吗？——浅析华杉方法论

来源：YOUNG财经漾财经

是华与华坑了西贝和丰茂烤串们吗？——浅析华杉方法论

谢露茜

“所有事都是一件事。”这是华与华的老板华杉，在诸多公开场合常说的一句方法论。

而对餐饮企业老板们，他还有两句常用话术，一个是为餐饮企业：“奠定了未来百年发展的根基”，另一个是给老板心理按摩：“不是你的生意不好，是大家生意都不好。”

由于曾服务过鼎盛期的西贝、海底捞，又标榜着不投标不比稿，凭借对客户的强说服力，把餐饮老板们唬住了——华与华的客户40%-50%是餐饮业。

这些餐饮企业都是门店数在几十家到几百家的连锁品牌，老板们在对外宣传时（譬如需要融资、吸引加盟商等），通常会用以下词汇为自己贴金：“重金聘请”、“国内营销咨询界顶尖”、“曾服务过西贝莜面、海底捞等”的“上海华与华营销咨询有限公司”。

几乎没有客户问过华杉：为什么所有行业都能套用同一套模板，来奠定未来百年发展根基？

也许是因为合作客户都是被高昂服务费筛选过的。要合作首先要签约，600万的服务费交了，才能面见大老板华杉。

华与华的餐饮客户中，除了曾在头部的西贝、海底捞，还包括中式快餐连锁品牌，如老娘舅、探鱼、傣妹火锅、牛大吉、丰茂烤串、三品王、鹅夫人等。这些餐饮企业几乎都有一个共同的特点，购买华与华的服务，不是在拿到一笔投资款之后，就是为了拿到投资。但在品牌发展的道路上并没有如华与华所说，有一个百年未来的根基。诸多餐饮品牌在华与华服务后，陷入发展困境，大量闭店、收缩甚至整个倒闭，成为常态。

面对那些重复顺口溜、强刺激的超级符号和品牌谚语，《晚点》在一篇报道中表示：“很难与华与华兄弟真正讨论诸如审美之类的问题，这些问题最终还是会落到效率上——美不美的问题对华与华来说总是管不管用、挣不挣钱的实际问题。”

2022年华杉在《晚点》的一篇报道中表示：“我们客户里百分之百都是民营企业，老板说了算的公司。只要中国还有民营企业，就没有什么能阻挡我发财。”当老板们因为信任把自己的品牌交到华与华手上，却只能眼睁睁看着巨额咨询费和更高的广告投放费用，放在了短期内刺激业绩的表面功夫上，最终耗尽元气。对失败的案例，华杉认为没有一个是因为自己的策划而失败的，而原因只是“他是一个风险偏好非常低的人，不拿客户的钱冒险。”

事实胜于雄辩：华与华成立21周年来，有286个客户，到现在只有64个，留存率22.4%。

1、罗盘救活丰茂，华与华呢？

梳理丰茂烤串的案例，我们发现华与华在该项目中，“抄袭”或“升级”了2015年罗盘定位为丰茂烤串服务时期的内容。华与华通过“超级符号”试图刺激消费者的决策和记忆，将最重要的“定位”这一点做错，导致丰茂陷入今天的局面。

餐饮业能请得起华与华的都是资本雄厚的老店、大店。丰茂烤串也不例外，35年里在全国开出了70多家门店。

丰茂烤串创立于1991年。一位叫尹龙哲的朝鲜族人，辞掉在储蓄所的工作，在吉林延吉开了间名为“丰茂盛”的烤串夫妻店，尹龙哲在前面烤，老婆在后台串。

尹龙哲是个聪明活泛的老板。上世纪90年代延吉烧烤一条街竞争火热，尹龙哲摸索自研出一套全自动烤炉，可以干净且标准化出品。他还为烧烤准备了很多炸料。1998年，这间30多平的丰茂烤串成为烧烤街上最成功、最有特色的，每天能卖近4万串。

生意变好，自然要不断开店、扩张。因为实现了无烟效果，很多购物中心也邀请丰茂烤串开到商业体里。2009年丰茂进北京，2011年进上海、苏州、长春、无锡。

紧跟着，第一次危机来了。

危机发生在2012年，但种子是在2010年埋下的，那时中国餐饮忽然发起了一股自建中央厨房的热潮。虽然只有10家门店，但尹龙哲也跟风建了中央厨房。加上进入北京和上海，盲目扩张导致管理半径扩大，丰茂烤串到2014年，10家门店只有2家盈利，客流下降、公司营收、管理层离职、资金链极度紧张。

转机发生在2015年，跟尹龙哲自救，也跟罗盘定位有关。2015年尹龙哲抵押全部资产从银行贷3500万，也是因为这次破釜沉舟，尹龙哲救活了自己的烤串店。他去参观同行，学习迭代，托人介绍请到一位职业经理人，组建团队，并跟麦当劳的专业供应商合作升级丰茂的视觉系统，包括VI以及集装箱风格的装修。在北京金泉广场投入了700万，升级了产品线、厨房、餐厅环境，一年半后就收回了成本。尹龙哲将这一套复制到其他门店，也都获得了成功，丰茂“活了”。

这时候尹龙哲自研的烧烤方式被广泛应用，而且出现了一些竞品，其中“很久以前”发展得非常快，丰茂感受到了压力。餐饮行业的老板们很喜欢听课、学习，在一次采访中尹龙哲说：“这几年我不断给自己充电，学习华为的八大课程、行政教育、哲学课等。”尹龙哲在一次听完罗盘定位课程后，决定请罗盘来帮助自己打开更大的局面。

罗盘定位为丰茂烤串做了什么？首先是改品牌名。罗盘认为“丰茂盛朝鲜族烤串”有两个问题，一是信息太多影响顾客识别、决策，二是放弃了当时还是蓝海的“烤串”这个大标签，缩小为专做朝鲜族烤肉，改成简单利落的名字“丰茂烤串”，简单利落的卖点“羊肉现串才好吃”。

如何体现出丰茂现串，让“好吃”落地？罗盘做的事情，在华与华接手后，几乎是优化升级，但时机变了，未必适用于当下。在罗盘定位的指导下，丰茂烤串首先做了明档展示切肉串肉过程，其次罗盘跟丰茂团队从北京出发到内蒙古草原，找到了一个品种——苏尼特羊。这种羊放养，吃沙葱、喝泉水，曾经在元、明、清三朝，作为贡品。

丰茂烤串一系列落地动作让他们业绩快速回升。2015年营业额达到了9000万元；2019年丰茂烤串全国开出60多家店，营收达到7亿元；2020年罗盘定位为丰茂烤串做了一个“丰茂老友节”，与另一家公关公司一起。原本2017年丰茂就开始做“丰茂烤串撸串节”，2020年这次是升级版本。经过罗盘定位的服务，丰茂获得了资本关注，2020年3月前，番茄资本完成了对丰茂的注资。

2022年经济下行以及消费者行为变化，尹龙哲提前感到了困境。丰茂的自动烤炉的普及，让大量烤肉店都可以进入商业体；苏尼特羊、现串肉，也被大量模仿，丰茂核心竞争力受到影响。用一句俗套的话来说就是：丰茂烤串的护城河消失了。它需要的是罗盘当年为它做的那样，再来一次提升。这一次品牌跃迁，尹龙哲将希望寄托到华与华身上。

在华与华“百万创意大奖案例”的丰茂烤串案例解析中，华与华梳理了二十多年来丰茂烤串的发展和特点，最后得出的结论是，丰茂烤串在干净高档的环境、专业优质的服务、高标准的烤串、商业中心的开店偏好等方面，已经不自觉间领先了其它同行，而这组独特的经营活动组合起来，就是把烧烤当作正餐来运营，来丰茂烤串撸串的顾客，追求的不是一顿夜宵，而是一顿烧烤正餐。

也许是看到海底捞将火锅带入了正餐赛道，华与华认为“撸串”也应该正餐化。也可能是华与华受到了尹龙哲的影响，要做客户给的填空题——丰茂的投资方、番茄资本创始人卿永当时说过：“市场大、标准化、发展快，烧烤和火锅在商业模式上有相似之处，当有与海底捞定位一样的烧烤品牌摆在消费者面前，顾客是愿意去买单的，烧烤品类完全有可能出现像海底捞一样的企业。”

华与华为丰茂做的定心战略是“正餐级烤串”。正餐级这个说法虚无缥缈，华与华抛出了一个品牌三角形：话语体系、符号系统、产品结构。然而华与华并没有回答“正餐级”，而是给出了一个抄袭自日本烤串品牌的LOGO，以串作为主元素，串起了多只眼睛。

烤串店LOGO要用眼睛的理由，华与华解释道，英国埃塞克斯大学发表在《生物学通信》刊物上的一篇研究报告结论表示：眼睛在心理学上有引导作用。华与华将六只眼睛放入丰茂的LOGO中，“用视觉强制性最强的符号”吸引人，他们认为这能将行业信号私有化，“为丰茂烤串摘取了烤串行业里面唯一的王者符号。”

丰茂烤串在罗盘定位服务时期就开始用的“苏尼特羊”，的确是一种肉质鲜嫩很少膻味的品种。华与华对此进行了提炼，用“羊中大熊猫”来形容丰茂烤串使用的羊，试图体现稀缺性。

但这同样无法回答什么是正餐级烤串这个问题。符合“正餐化”的举措，来自丰茂的运营团队。他们首先在菜品上做了改良，研发出黑牛串、黑虎虾、鸵鸟蛋水果捞、喜马拉雅盐烤鸡胗，回应“正餐化”这个命题：不止吃烤串，还有别的菜，消费者来烤串店可以吃鸵鸟蛋水果捞。

其次是环境，丰茂升级了无烟烤炉（自动翻转加无烟），推出了包房，专业静音包房让白领和精英人群的撸串环境更高级。罗永浩成为代言人，口号是“请客吃串丰茂烤串”。

丰茂在华与华的帮助下彻底迷失。不知主打什么，甚至模仿海底捞的服务——专业烤串师烤串，迎宾、送客全流程服务，提供独立的小料台，像海底捞一样供应小吃、调料和甜品。但华与华认为其策略有效：通过丰茂烤串门店展示广告信息，“丰茂烤串上海吴中路店的苏尼特羊肉串，单品的点单率从62.5%提升到了81%”。这个数据无法回答到店客人是为了正餐、宴请，还是想休闲而来；此外，客人到店消费，点餐受现场促销广告影响是很正常自然的结果。

据丰茂烤串官方资料，2024年底时丰茂在全国有70多家直营店，2026年初全国线下门店仅剩31家营业。2025年底，因拖欠员工薪资，尹龙哲忙着救火，连发三封公开信，表示在融资中，希望员工们不要发抖音，以免影响融资进度。

丰茂发展至今并不顺利，但华与华并没有像罗盘定位的那样帮助尹龙哲。把烧烤正餐化，如果是华与华发起的战略，那意味着华团队判断失误，不仅违背了消费习惯，还将品牌带入了正餐赛道参与竞争。如果是尹龙哲的主意，那华与华也并未提出有效的反对意见，而是秉持“给钱就干”的态度。

2、鹅夫人、傣妹火锅、老娘舅，末路殊途同归

已经全国关店的鹅夫人曾经是华与华的客户。作为王品集团旗下的连锁餐饮品牌，鹅夫人曾有连续两年获得米其林一星的餐厅，在华与华的服务之后，这家餐厅并没有获得增长动力，而是逐渐关店。

鹅夫人与华与华合作的契机，是2018年前后，国内鹅肉品类进入了爆发期，以卤鹅、烧鹅等产品为主打的餐厅涌现，比如陈鹏鹏卤鹅餐厅、狮头牌卤味研究所，鹅夫人希望能够从米其林餐厅上升到品类头牌这个目标跨越。

华与华接手后，将项目分为“创意部分”和“店内外媒体化工程”。创意部分是利用大家都熟悉的唐诗《咏鹅》制作了顺口溜“鹅鹅鹅，鹅夫人”。华与华认为这句口号，累积了一千多年的文化能量，是隐藏在人类大脑里的集体记忆。华与华的超级口号是非常标准的填空题，鹅夫人想让大家知道自己是鹅产品头部品牌，那么就让“鹅”字反复出现，强化记忆。

鹅夫人是王品旗下的餐厅品牌，王品的经营能力是十分厉害的，连海底捞的张勇都说，餐饮业称得上是一流品牌的只有两家，一个是麦当劳，另一个是王品。

2015年9月1日鹅夫人在上海开业，这间传统的港式餐厅，空间设计风格怀旧复古，英式典雅，用鹅毛团点缀、紫色作为基调，像英式宫廷贵夫人宴客厅。而且还有一家是米其林餐厅，使用的黑棕鹅、独特的炉烤方式是招牌。

王品中国市场中心总经理当时说，想要在快速增长的鹅品类市场中，成为代表品牌。在这样机缘下，王品请华与华为其做品牌升级。2018年7月4日，上海龙之梦店完成品牌升级后，华与华做的是：将“鹅”字做变形，化成一个印章作为鹅夫人的新LOGO，去掉了鹅夫人的英文品牌名、和“港式餐厅”的标识，把儿童诗歌《咏鹅》当做品牌谚语，试图让大家一看到“鹅鹅鹅”就想到鹅夫人，看到鹅夫人就看到导视指引，看到导视就去店里消费。两个月后，鹅夫人完成全国门店升级。

这个项目华与华没有进行复盘，所以无法得知，鹅夫人在这一套组合拳后的经营提升趋势。2023年，华与华服务期内的鹅夫人开始全国关店。在鹅夫人的案例中，华与华认为设计的终极目标是销售，这原本是没错的，但并未满足鹅夫人品牌升级、力争品类头部的需求，反而因太过低优化与客户目标背道而驰加速了闭店。地毯式地广告投放拦截顾客用餐，但并没有提升鹅夫人的竞争力，反而因低幼化的广告口号，与人均150客单价的餐厅不符。2023年鹅夫人开始陆续关店。

傣妹火锅同样属于这样的情况，即客户想升级，结果被华与华带偏，以至于基本盘不稳。

1997年成立的火锅品牌傣妹，是一个以低价为卖点的火锅店。成立10年后创始人房亮找到华与华，想请他们把这个火锅店从村姑变成时尚白领。华与华通过超级符号“孔雀”，以及改编的流行歌曲“我爱傣妹，傣妹爱我”，交出了自己的作品。当时项目改造完成后，新的招牌虽然并不“时尚”。但起码够大、够亮，使傣妹火锅被看见，翻来覆去播放的顺口溜一样的翻唱歌曲，朗朗上口。

这样的效果在华与华的复盘中，带来了数据提升的事实，南京湖南路店改造完成后坪效提升了151%，但这个提升中，有多少成分是华与华策略的成功，有多少是新店红利叠加缩减面积带来的实际效应，无法分辨。有第三方平台检测显示，这家店三个月后客流就回落到改造前水平，2023年闭店了。

在鹅夫人和傣妹火锅这两个案例中，华与华的问题在于，让品牌被看见了，但因为并未遵循“定位”做出战略提升，只是表面的升级，譬如更亮、更夸张的招牌，更密集的商圈广告、更细节的视觉导引，这些只能帮助企业实现自己被看见，并未回答好在哪、护城河和竞争力是什么，“鹅鹅鹅”无法回答，“我爱傣妹”也无法回答。在这种无根之水的指引下，餐厅自然在落地和执行中，不知道坚持什么，最后陷入恶性循环。顾客的反馈变成了，不好吃、没特色、广告比烧鹅做得好。

在华与华的餐饮品牌中，还有一个个例，恰恰是因为定位了核心竞争力，导致餐厅闭店萎缩的，那就是老娘舅。

3、华与华给老娘舅做了什么？

在老娘舅这个案例中华与华为客户做了梳理，但问题在于跑偏了。

老娘舅2000年在浙江湖州成立，是一个中式快餐连锁品牌，在江浙沪一带渐渐发展壮大，2010年它是上海世博会餐饮供应商，既然找华与华，肯定是因为发展面临危机。2017年跟华与华签约，此前它已经经过多次品牌视觉的调整，导致三四百家门店，有五个不同版本的招牌。比这个更严重的是，老娘舅想要上市，但它跟全国性的头部品牌相比，还只是一个萎缩在长三角一代的地域品牌。在跟华与华合作前，老娘舅频繁地更换咨询服务商，战略不稳，找不到发展章法，突破地域更受阻。

在这样的诉求下，第一年，华与华为老娘舅的战略是“中国米饭类快餐第一品牌”，主打的是“米饭”，设计的超级符号LOGO是一个放在碗里的舅字，品牌谚语是“米饭要讲究，就吃老娘舅”。

第二年，华与华为老娘舅开创了营销日历，也就是节日活动，譬如“99舅舅节”、“老娘舅新米节”，让米饭成为老娘舅的招牌特色。华与华的设计团队帮老娘舅重新设计门店动线，提高员工服务效率，设计了新的碗，提高了收纳效率——“我们三维设计团队和项目组同事，跑遍了广深沪京所有知名快餐的餐厅研究空间布局设计，先学习总结别人的优秀经验；再去门店当了两天店员，从餐区到后厨，都轮岗了一遍，在对每个岗位都有基础了解；然后安装摄像头记录后厨所有工作人员的每一个动作和花费的时间。”

从老娘舅的这个案例来看，华与华对该品牌的定位，是围绕着企业老板的心思来展开的。因为“米饭要讲究，就吃老娘舅”，来自创始人“吃饭要讲究，就吃老娘舅”的说法。但对一个快餐企业来说，米饭是护城河与核心竞争力吗？2017年前，老娘舅是凭借优质五常大米和健康蒸菜，成为江浙沪地区的快餐小霸王。江南蒸蛋、狮子头、梅菜扣肉，是他们的招牌菜品。华与华接手后，把米饭放大，成为了对外宣传的核心，这让在米饭品质普遍在线的大环境中，变得牵强也缺乏竞争力。

老娘舅当时被行业视为“有实力没方向”。华与华认为老娘舅最底层的基因和资源禀赋就是品牌名“老娘舅”和“米饭”，这是所有战略和创意的原点，所有战略和创意要紧紧围绕这个原点开展。华与华制定了米饭这个方向之后，老娘舅开始卷米饭。如果把视线拉远来看，跟老娘舅旗鼓相当的肥西老母鸡，就笃定而且领先多了。

这个比老娘舅晚3年成立的中餐连锁品牌，源自安徽，肥西老母鸡汤是他们的招牌。2011年，肥西老母鸡老板为了走出合肥，花了400万请了特劳特做战略咨询，最终提出将“肥西老母鸡”改为“老乡鸡”。特劳特在全国市场做了一个调研，发现原名得了50多分，新名“老乡鸡”有90多分。

改名之后，老乡鸡快速在全国扩张，现在有约1800家门店。华与华表示，这个顶层设计可以让老娘舅管用100年。而现实是老娘舅仍未能走出江浙沪，门店还是400家，2025年上半年亏损，2026年3月叫停了上市辅导。

4、华与华真的有效吗？

短期是有效的。但因为用战术掩盖战略，导致大多数餐饮企业长期发展乏力。

华与华老板谈及和西贝的合作，他说没有战略，而是“战略涌现”的过程。也就是走一步看一步，看什么好的苗头生起来了就去放大它，战略本身“是一个学习和涌现的过程，是不断形成的”。他的这段话，反映出的是这家公司的价值观和职业态度：

“在合作之初，贾国龙给我提了一个要求：西贝第一次定位西北菜，第二次定位烹羊专家，他认为都不成功。其他也已经想好了，第三次就要定位为莜面，找我就是给我钱，让我来表示同意确认一下而已。他已经想好了要改回去，改成西贝莜面村。其实我是不同意的，我说都西贝西北菜叫那么多年了，还改回去干嘛？但贾总非要改，而且又要给我钱，我就同意了，这才有了后来I❤莜的创意。其实哪有什么事是当初都想好的，就是一个战略涌现和对战略形成过程进行管理的过程。”

在华与华的逻辑中，一家餐厅的购买理由是多元的。“每个来西贝的人，来的理由是不一样的，创造新的销售主题就能吸引新的顾客，拉动销售。餐饮这样的生意，就必须是多元的销售主题。”西贝的式微是跟商业体红利消失，销售主题多变紧密相关。华杉说为西贝做的只是“I❤莜”，他的理解中，品牌文化就是为顾客创造愉悦的情绪。华与华的方法论超级符号，就是“刺激信号跟行为反射，一切都是围绕信号和反射而来。”

此外，华与华的咨询做到最后是心理按摩，在“超级符号”结束短期红利后，生意下降时，华杉会告诉老板们：“不是你的生意不好，是大家生意都不好。”

有一个现象，华与华的客户为什么一半是餐饮老板？在我听完他对西贝10周年总结的演讲文字稿后，找到了答案：文化施压。在短短的一万字中，华杉频繁提到了23个古今中外的哲学家、心理学家、营销大师以及企业家：亚里士多德、康德、怀特海、明茨伯格、杰罗姆麦卡锡、王阳明、唐·舒尔茨、特劳特、里斯、迈克尔波特、弗洛伊德、巴浦洛夫、华生、斯金纳、维纳、任正非、马斯克、培根、乔布斯、雷军、海德格尔、皮尔斯、孟子，还提到了《牛津大辞典》和《1984》。

这些足以唬到文化自卑的餐饮店老板。

为了吸引更多的餐饮老板，华与华每年以三千万到四千万的预算给自己打广告。这些广告投放在航空杂志、机场、高速公路高炮上，华杉用对外打广告替代多数广告公司的市场部。贾国龙就是在2013年在飞机刊物上看了广告找到华杉的。当然，华杉也跟老板们说过，把购买他们的服务当做餐饮集团的市场部。

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