百强房企三费“四连降”！滨江三费率低至 2.62%

三费费用率=（销售费用+管理费用+财务费用）/营业收入

行业趋势：三费“四连降”，降本增效成行业长期主线

2025年，上市百强房企三费合计3427.91亿元，同比降低8.2%，连续四年回落。这一趋势印证了行业逻辑的根本性转变：在市场规模见顶、利润空间压缩的背景下，严控各项费用、深挖成本空间，已成为房企穿越调整周期、稳固经营基本盘的核心举措之一。

图表：2021-2025年百强房企三费情况

从费用结构来看，2025年百强房企销售费用合计914.93亿元，同比降低13.1%；管理费用合计1018.38亿元，同比降低11.0%；财务费用合计1494.60亿元，同比降低2.7%。三项费用中，财务费用体量依旧最大，仍是房企费用端的主要压力来源。其同比由增转降，意味着行业整体融资环境边际改善，但存量债务规模庞大，房企去杠杆、优化债务结构依旧任重道远。

从企业个体控费表现来看，内部管控成效呈现明显差异：百强房企中，37 家销售费用同比增加，16 家管理费用同比增加，45 家财务费用同比增加。横向对比可见，管理费用是房企控费成效较为突出的板块，多数企业通过人员优化、组织架构精简等硬性调整，实现管理成本稳步下行。

图表：2021-2025年百强房企三费情况

优等生样本：低费用率企业的“护城河”密码

从三费费用率来看，百强房企中有31家企业三费费用率低于10%；38家企业三费费用率在10%-30%之间；其他31家企业三费费用率在30%以上。

滨江集团2025年的三费费用率为2.62%，相对2024年降低0.1个百分点，已经连续三年保持在5%以下。从三费结构来看，销售费用、管理费用和财务费用三项费用率分别为1.30%、0.73%和0.59%。从具体数据表现来看，近年来滨江集团销售费用在持续走高，管理费用和财务费用在快速下降：

滨江集团管理费用的持续优化，源于其“极简组织+极致管控”的深度落地。滨江集团推行“集团—项目”两级扁平架构，通过撤销中间层级、精简核心编制，从源头消灭冗余；贯彻“一专多能”用人策略，依托内部造血降低磨合与流失成本。同时，辅以“锱铢必较”的费用刚性约束，从严控差旅招待到砍掉非必要福利，将节俭渗透至末梢。叠加区域深耕带来的多项目共享与固定成本摊薄，滨江成功构筑了低能耗、高效率的成本护城河。

财务费用下降主要得益于企业有息负债规模下降、综合融资成本下降。近五年来，滨江集团的融资成本不断下降，从2020年的5.2%、2021年的4.9%、2022年的4.6%、2023年的4.2%、2024年的3.4%，再到2025年的3.0%，已经接近部分国央企水平。

图表：滨江集团2020-2025年三费情况

越秀地产2025年三费费用率为5.75%，相对2024年降低0.14个百分点，且近五年来，越秀地产的三费费用率一直处于稳步下降状态。从三费结构来看，销售费用、管理费用和财务费用三项费用率分别为3.25%、1.54%和0.96%。从具体数据表现来看，销售费用在持续走高，管理费用和财务费用呈下降趋势：

管理费用降低得益于企业持续精简组织架构，减少不必要的行政开支和管理环节，降低管理成本，如在华东区域取消区域平台层级，推行上海、杭州双城市公司直管模式。另外，在行业整体成本压力下，公司加强费用管控，对办公费用、差旅费用、中介费用等进行严格审核和压缩，实现管理费用下降。

财务费用方面，2025年，越秀地产加权平均借贷利率降至3.05%，较2024年同比下降44个基点，连续两年保持融资成本下行，境内外融资渠道始终保持畅通。

图表：越秀地产2020-2025年三费情况

除了上述企业，还有亚通股份（维权）、华发股份、保利发展、绿城中国、深深房A、栖霞建设、合肥城建、深圳控股、城投控股等多家企业三费费用率均在10%以下，且相对2024年有所下降。这类优质企业具备高度共性：一是组织管理成熟，扁平化架构、精细化预算体系落地彻底，人效与管理效率行业领先；二是财务结构健康，有息负债规模合理，信用资质优良，可长期获取低成本融资；三是经营基本面稳健，依托深耕区域、成熟产品力实现稳定营收，营收规模能够充分摊薄各项费用，形成“低费用、稳营收”的良性循环。

风险警示：高费用率企业的生存困局

值得警惕的是，百强房企中仍有31家房企三费费用率超过30%，其中有16家三费费用率超过50%，更是有2家超过100%。

这类高费用率房企普遍深陷多重困境：其一，营业收入规模大幅萎缩。市场去化乏力、新项目推售受阻，营业收入持续缩水，营收基数走低直接推高三费费用率；部分企业为撬动成交被迫加大营销投放，销售费用居高不下，陷入“高营销投入、低销售回报”的恶性循环。其二，债务压力刚性难解。企业存量高息债务占比偏高，债务重组、展期降息进展缓慢，利息支出具备强刚性。但同时也要看到一个客观现实：不少企业已无新项目开工，利息支出无法资本化，全部费用化计入当期，这进一步放大了企业的财务费用；其三，费用压降已触及“底线”。经过连续几年的降本增效，多数房企的管理费用已压缩至维持企业基本运营的最低限度，进一步下探的空间微乎其微，属于“降无可降”。

这些企业若无法快速调整策略，将面临“成本高企—利润压缩—现金流紧张”的恶性循环，甚至被市场淘汰。

小结

百强房企三费连续四年下降，是整个行业从粗放式规模扩张向精细化运营管理全面转型的真实缩影。行业竞争逻辑已然改写，房企之间的比拼不再是单纯的规模大小，而是运营效率、成本控制、债务管理等综合实力的较量。未来，建立常态化、长效化的成本管控体系，持续优化组织架构与债务结构，打造健康可持续的经营模式，将是所有房企穿越行业周期、实现长久发展的核心出路。