中金 • 全球研究 | 跨国公司成长启示录下篇：国际经验之（五）管理篇

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Abstract

摘要

在“跨国公司成长启示录”系列的下篇，我们总结企业全球化经营的竞争要素，本篇聚焦管理。我们认为从本土企业迈向跨国企业，除了提升经营能力，管理能力同样需要适配全球化的发展需求。第一，建立适应全球化的组织结构，为企业提高决策效率、优化资源配置、充分调动区域积极性提供保障；第二，加强合规体系建设，帮助企业提前识别各类合规风险，避免不必要的摩擦成本；第三，完善人才管理体系，尤其是建设全球化人才队伍，增强企业的凝聚力和创造力。

搭建服务全球化战略的组织结构。企业组织结构呈现高度多样性的特点，伴随全球化业务深入，跨国公司的组织结构趋于复杂，需要根据自身发展战略、业务特点、资源禀赋，选择最适合的结构形态；此外，企业组织结构并非一成不变，跨国公司在不同发展阶段的战略发力点不尽相同，需要具备强大的自我纠错能力，动态调整以适应市场挑战。确定组织结构后，如何处理集权和分权的关系非常重要，需要根据业务需求，在保持总部核心控制权的情况下，赋予分支机构适当的自主权，激发区域的积极性。我们以亿滋国际和麦当劳布局中国市场的做法为例，说明通过区域精准授权，可以在保持国际化品牌力的同时，灵活应对区域市场的变化，激发区域的主动创造性。

合规管理正在成为企业出海的隐形壁垒。跨国公司面临复杂多变的市场环境，合规风险来源呈现多样化特点。合规风险不可小视，轻则对企业造成经济损失，重则可能损害企业声誉和国际形象。近年来，伴随中国企业出海不断深入，跨国经营中的合规问题凸显。根据贸促会2023年度调查，近八成企业表示在东道国投资和生产经营过程中遇到过合规问题，前五大问题类型为税务审查、环境保护、劳工权利保护、市场准入限制、外汇管制。中国企业出海起步较晚，适应全球化发展的合规管理体系需要不断完善，比如牢固树立合规文化、设置专门的合规管理组织、对不同类型合规风险实时监测、加强对境外机构合规管理的激励和处罚力度。在AI高速发展和绿色低碳产业转型的背景下，数据合规和ESG管理的重要性提升。

全球化人才队伍是企业践行全球化战略的基石。我们认为完善的人才发展战略包括选拔链接全球战略和本地市场的人才，关系到总部的发展战略能否在不同区域精准落地；建立提升理论水平和实战能力的人才培养体系，为跨国经营储备领导型人才；以及具有吸引力的人才激励制度和企业文化，将员工个人成长与企业的全球发展融合。中国企业海外人才队伍仍需强化，出海初期拓展市场是企业发展的重要任务，设置大量营销岗位有助于快速建立销售网络；但是伴随企业出海深入，本地化营运的重要性凸显，中国企业海外人才需求正在从销售类向研发、生产、运营类岗位拓展。面对海外招工用工挑战，中国企业需要重视提升海外雇主形象，建立与国际接轨的薪酬体系和职业发展路径；此外，不同文化背景下员工的价值观念存在差异，不宜简单照搬国内的企业文化和管理模式。

风险提示：跨国经营决策风险；合规管理风险；跨文化冲突。

Text

正文

前言

与聚焦单一市场的企业相比，跨国公司面对的市场环境更加复杂，对企业管理水平提出更高要求，尤其对于经营多元业务的大型跨国公司而言，不仅产品服务销往全球，可能还需要在不同区域市场进行产能、供应链、渠道布局，甚至扩充不同产品线。跨国公司的经营管理面临更大挑战，我们总结主要体现在决策机制、全球资源配置、法律合规风险、跨文化管理四个维度。

► 决策机制：当跨国公司规模不断扩大，在海外设立分支机构成为常态，管理层级增加相应带来决策链条延长。全球市场环境复杂多变，大幅提升跨国公司的决策难度，需要保证总部对核心战略的主导权，同时给予分支机构足够的自主权，更加灵活应对市场变化。

► 全球资源配置：由于不同区域在资源禀赋、政策环境、进入难度等方面各不相同，跨国公司需要考虑如何在全球范围优化人力、资金、研发等资源投入，以提升经营效益。尤其面对外部事件（如地缘冲突、疫情）冲击，如何提升供应安全和供应链韧性日益重要。

► 法律合规风险：由于跨国公司经营遍布全球市场，需要在劳动者雇佣、财务税务核算、贸易活动中遵守国际性组织和各个目的国的法律要求。此外，合规管理对跨国公司开展本土化经营施加隐性约束，如满足当地的ESG要求、接受FDI审查、提供供应链溯源证明等。

► 跨文化管理：跨文化冲突是跨国公司在人才管理中面临的独特挑战，不同区域市场存在不同程度的文化差异，不仅体现在语言、宗教信仰、价值观层面，还对员工的沟通方式和决策风格产生深远影响，加强文化认同对于建立全球人才队伍至关重要。

我们认为跨国公司实现长远发展，除了提升经营能力，企业的管理能力同样需要适配全球化的发展需求。第一，建立适应全球化的组织结构，为企业提高决策效率、优化资源配置、充分调动区域积极性提供保障；第二，加强合规体系建设，帮助企业提前识别各类合规风险，避免不必要的摩擦成本；第三，完善人才管理体系，尤其是建设全球化人才队伍，增强企业的凝聚力和创造力。接下来，我们将分三个章节具体展开。

搭建服务全球战略的组织结构

跨国公司组织结构复杂多样

伴随全球化业务深入，跨国公司的组织结构日趋复杂。在跨国公司发展初期，成立国际业务部是一种常见的组织结构，专门负责协调海外子公司的活动。当海外业务规模逐步扩大，跨国公司的管理难度显著提升。为了加强总部的集中决策，实现国内业务和国际业务协同发展，跨国公司开始转向全球性组织结构，如全球性职能结构、全球性产品结构、全球性区域结构。随着跨国公司业务布局趋于多样化，为了更好发挥协同效应，在上述结构的基础上，进一步衍生出更加复杂的形态，如混合式组织结构、矩阵式组织结构。

► 全球性职能结构：跨国公司通常按照研发、生产、销售等主要职能设立部门，负责管理一切国内外业务。这种结构分工明确，有利于总部集中调配资源，充分发挥各个职能部门的专业化水平。

► 全球性产品结构：跨国公司设立不同的产品分部进行管理，适用于经营多样化、系列化产品的企业。这种结构加强对产品研发和生产销售的统一管理，不同产品线自成体系，设立各自的利润目标。

► 全球性区域结构：跨国公司设立不同的区域分部进行管理，适用于产品标准化程度高、销售区域分布广泛的企业。这种结构强化各个区域作为经营主体的地位，根据当地市场的不同特点，制定差异化的生产营销策略。

► 混合式组织结构：伴随跨国公司规模扩大，产品品类和目标市场日益多元化，或者受并购历史因素影响，单一维度（如产品）的组织结构无法满足复杂经营活动带来的管理需求，转为引入多个维度，加强部门间协调。

► 矩阵式组织结构：企业管理将多个维度结合起来，形成横纵交织的矩阵结构，有助于提升企业的协调和应对能力。举例来说，纵向为职能维度，横向为产品维度，每个交叉节点上的业务单元同时受到两个维度领导，一方面有利于加大研发对业务条线的支持力度，另一方面有利于及时感知市场变化。

图表：伴随全球化业务深入，跨国公司的组织结构趋于复杂

注：基于Wolf and Egelhoff (2002)对95家德国跨国公司的数据分析，横轴“区域多样性”以海外制造占比衡量，纵轴“一体化程度”以公司内部转移率（总部和海外子公司之间采购和销售的比例）衡量

资料来源：《A Further Revision of Stopford and Wells Model for MNC Matrices》(Jane XJ Qiu and Lex Donaldson, 2009)，中金公司研究部

组织结构并非一成不变，没有标准答案。企业组织结构呈现高度多样性的特点，跨国公司需要根据自身发展战略、业务特点、资源禀赋，选择最适合的结构形态。此外，企业组织结构不是一成不变的，跨国公司在不同发展阶段的战略发力点不尽相同；而且面对复杂多变的全球竞争环境，跨国公司需要具备强大的自我纠错能力，保持对市场需求和技术变革的敏锐感知，动态调整组织结构以适应市场挑战。

区域“精准授权”，加强本土市场洞察

跨国公司需要处理好集权和分权的关系。在传统集权模式下，总部掌握战略规划、财务审批、关键人事任免等核心权力，分支机构主要负责执行总部下达的决策，没有独立的决策职能。集权模式有利于集中决策，降低跨区域的协调成本；不过决策链条长，总部层面难以对区域市场变化做出快速响应，尤其是需求差异化、产品定制化的行业。分权模式下，组织架构相对扁平化，分支机构的角色不再是简单的执行者，而是在业务经营中拥有一定自主权，但也意味着总部和分支机构之间的协调难度加大。

跨国公司平衡集权和分权的关键在于，如何根据业务需求，在保持总部核心控制权的情况下，赋予分支机构适当的自主权，激发区域的积极性和主动创造性。接下来，我们列举亿滋国际和麦当劳两个案例，说明跨国公司如何调整组织结构，在保持国际化品牌力的同时，灵活应对区域市场的变化。

亿滋国际：消费者需求是决策核心。亿滋国际是全球零食行业龙头企业，在饼干、巧克力、糖果品类占据全球领先地位，旗下拥有奥利奥、趣多多、妙卡、怡口莲、炫迈等知名品牌。在信息技术、品牌、研发等职能方面，亿滋实行全球化统一管理，有利于规模化和提升经营效益，避免区域决策损害整体品牌形象，例如经典产品的口味配方由全球研发团队统一管理。与此同时，为了真正理解并响应不同市场的消费者需求，公司给予区域总裁更多的日常决策权，制定本地化的市场策略，例如结合当地文化特色，推出跨界IP联名款、设计不同包装规格、开展互动性强的营销活动等。

在海外市场中，亿滋看重中国市场的增长潜力，从组织结构层面给予较多区域自主权，为本土化经营提供机制保障。研发方面，2018年苏州研发中心升级为全球12大研发中心之一，覆盖蛋糕、口香糖、糖果品类，立足中国消费者偏好开发新产品，进一步辐射亚洲多个国家和地区。例如，观察到零食健康化趋势，推出薄脆奥利奥、零糖奥利奥；为了加强清凉感体验，面向中国消费者，结合国货经典元素推出六神联名款炫迈口香糖。渠道方面，亿滋与中国零食量贩龙头“鸣鸣很忙”合作，通过直供链路缩短流通环节，加大力度布局下沉市场。营销方面，深度融合中国文化，例如针对儿童成人不同群体、不同地域习俗、线下电商不同平台，推出差异化的节日礼盒。

麦当劳：“标准化+特许经营”打造全球品牌，中国市场探索本土化创新。麦当劳凭借高度标准化的产品服务，打造独特的品牌力，成为全球连锁餐饮行业的标杆，并通过特许经营模式实现在全球范围复制扩张。而麦当劳在中国市场的实践是麦当劳充分激发区域积极性，有效进行本土化创新的典型案例。

2017年，中信资本联合体收购麦当劳中国80%股权；2023年，麦当劳全球增持股份至48%，但中资控股的地位没有改变。在这一背景下，中国区域团队获得更多自主权，以“金拱门模式”积极推进本土化探索，取得诸多成果，甚至反向赋能全球市场。产品方面，在保留巨无霸、麦乐鸡等全球经典产品之外，推出符合中国消费者口味的中式早餐。供应链方面，打造“麦链”生态，麦当劳在中国90%以上食材来自本地采购，通过全国的物流中心送往各家餐厅，通过全球认证后也可供应其他市场。渠道方面，探索旗舰店、主题店、地铁早餐车等新形态，CUBE餐厅已被纳入麦当劳全球门店模板；此外，全方位布局APP、小程序、外卖平台等线上渠道，在全国门店推广数字支付，为消费者提供便捷的用餐体验。到2025年，麦当劳在中国的门店数量超过7500家，成为麦当劳全球第二大市场，也是发展最快的市场之一。

图表：2017年以来麦当劳在中国加速开店

资料来源：中信资本，中金公司研究部

图表：麦当劳在中国的本地化运营成效

资料来源：中信资本，中金公司研究部

加强全球合规体系建设

跨国公司面临多重合规挑战

与一般企业相比，跨国公司在全球范围开展经营活动，需要面临更加复杂多变的国际形势和市场环境，大幅提升合规管理难度。跨国公司的合规风险来源呈现多样化特点：

► 法律体系差异：不同国家制定公司法、税法、劳动法、知识产权保护法等法律法规存在差异，在市场准入、劳务用工、外汇管理、外资持股比例等方面也可能存在特殊要求，跨国公司在布局相关区域市场时，需要充分了解不同国家的政策差异，严格遵守当地的法律法规，一旦触碰监管红线，可能面临经济和行政处罚。

► 文化差异：受到地理环境、社会制度、殖民历史等因素的长期影响，不同区域的文化差异较大，形成不同的语言、宗教信仰、价值观，进而形成不同的商业习惯。跨国公司在特定国家经营业务，需要充分尊重当地的文化习俗。

► 外部环境不确定性：1）全球气候变暖压力下，欧盟为实现绿色低碳目标，多次出台ESG领域的政策规定。比如2023年欧盟通过《欧盟电池和废电池法规》，在碳足迹核算、电池材料可回收比例、供应链信息披露等方面提出更高要求，大幅提升拟进入欧盟市场的电池厂商的海外合规成本。2）近年来逆全球化背景下，全球产业链和供应链格局面临重塑，各国关注重点从提升效率转向保障安全，对跨境贸易和投资的监管呈现强化趋势。比如2018年起美国颁布并不断完善《外国投资风险审查现代化法案》（FIRRMA），对投资美国关键技术、关键设施、采集个人敏感数据的外资企业进行审查。

► 技术创新带来新挑战：近年人工智能技术高速发展，在推动科技创新和产业升级的同时，也引发社会各界对于数据滥用、隐私侵犯、算法偏见、责任归属等伦理问题的探讨。比如欧盟推出《通用数据保护条例》（GDPR），对保护个人数据提出严格要求，违者将面临最高2000万欧元或全球营业额4%的罚款。如何保证数据采集处理的合规性，成为相关跨国公司的重要课题。

图表：跨国公司全球重大合规风险事件

资料来源：新华网，人民网，中国经济网，环球网，中国新闻网，中金公司研究部

跨国公司可持续发展离不开完善的合规体系建设。在企业风险管理的“三道防线”中，合规管理是“第二道防线”的重要组成部分，是连接前端业务管控和后端审计监督的枢纽。合规部门独立于业务部门，通过制定统一的合规标准、监测排查各类风险、监督制度执行、跟踪重大风险整改，为企业稳健运营提供保障。合规管理能力建设对于跨国公司至关重要，合规风险不可小视，轻则对企业造成经济损失，影响正常的海外经营，重则可能损害企业声誉和国际形象，不利于企业长远发展。

图表：合规管理是公司治理体系中的关键环节

资料来源：ECIIA，ecoDa，中金公司研究部

以西门子为例：西门子是全球电子电气工程龙头企业，2006年因商业贿赂丑闻面临重大生存危机[1]，公司迅速展开自救行动，包括更换管理层，进行内部调查，投入大量资源重建合规体系，至今仍然引领着企业的经营发展，“只有廉洁的业务才是西门子的业务”成为公司文化价值观的重要组成部分。

西门子的合规体系构建具有一定借鉴意义：1）建立独立的合规组织。西门子设立首席合规官，领导全球合规组织，合规总部下辖八大职能机构，并在各个业务和区域条线任命集团合规官和区域合规官。合规管理覆盖业务各个领域，负责合规战略制定、合规风险分析、合规决策。2）培育合规文化。西门子的《商业行为准则》详细规定全球员工需要遵守的原则，以及法律和道德方面的具体要求，成为公司合规体系的重要基础。3）构建防范-监察-应对的制度保障。防范措施包括合规风险管理、合规政策与流程、为员工提供全面的合规培训和咨询；监察层面，设立Tell Us全球举报平台和全球特派调查官机制；应对层面，建立违规案例跟踪机制，保证每个案例得到妥善处理和整改。

合规管理成为企业出海的“隐形壁垒”

中国企业出海面临合规挑战。近年来，伴随中国企业出海不断深入，跨国经营中的合规问题凸显，已成为出海企业从“走出去”到“走进去”的“隐形壁垒”。根据《2023年度中国企业对外投资现状及意向调查报告》[2]，企业在东道国开展投资，监管合规风险（48%）是首要的非商业性挑战。参与调查的企业中，近八成表示在对外投资和生产经营过程中遇到过合规问题，其中前五大问题类型为税务审查（60%）、环境保护（52%）、劳工权利保护（46%）、市场准入限制（45%）、外汇管制（40%）。

中国企业合规管理体系需要不断完善。全球市场经营环境复杂，不同国家和地区在法律体系、监管重点、商业伦理等方面存在显著差异，大幅提升跨国企业的合规难度。另外，中国企业出海起步时间较晚，合规体系建设尚不完善。贸促会2023年度调查显示，超五成企业设立独立的合规部门。适应全球化发展的合规管理体系需要不断完善，比如培育合规文化、设置专门的合规管理组织、对各类型合规风险实时监测、加强对境外机构合规管理的激励和处罚力度等。

图表：企业在东道国投资遇到的主要挑战

资料来源：《2023年度中国企业对外投资现状及意向调查报告》（中国国际贸易促进委员会发布），中金公司研究部

图表：企业在东道国投资和生产经营过程中遇到的主要合规问题

资料来源：《2023年度中国企业对外投资现状及意向调查报告》（中国国际贸易促进委员会发布），中金公司研究部

新形势下，数据合规管理日趋严格。伴随人工智能高速发展，数据作为个人隐私的关键要素，日益受到各国监管机构的严格审查。UNCTAD跟踪全球195个经济体在电子商务和数字贸易领域的立法进展，截至2026年2月，155个经济体针对数据保护和隐私已进行立法。欧盟通用数据保护条例（GDPR）、美国加州消费者隐私法案（CCPA）、中国个人信息保护法（PIPL）等法规相继推出，跨境数据传输、用户隐私保护、信息透明度、平台治理等问题被纳入更加严格细致的监管范畴。

图表：GDPR生效以来累计处罚数量

资料来源：CMS，中金公司研究部

图表：GDPR生效以来累计处罚金额

资料来源：CMS，中金公司研究部

ESG管理的重要性也在提升。在全球绿色低碳产业转型的背景下，ESG治理已成为企业能否获得当地政府信任、社区认可、国际资本支持的重要判断依据。对于加速全球布局的中国企业来说，建立适应不同制度环境的ESG治理体系，涵盖投资准入、环境影响评估、供应链管理、金融机构尽职调查、资本市场信息披露等多个方面，不再是“加分项”，而是企业长期可持续发展的必要条件。

图表：全球多国加强对ESG合规的监管要求

资料来源：voice of environment，中金公司研究部

建设全球化人才队伍

跨国企业全方位强化人才战略

人才是企业发展的基石，特别是对于跨国公司而言，强大的全球化人才队伍是企业践行全球化战略的关键，需要兼具全球化视野、本地市场洞察能力、跨文化沟通协作、以及高效的执行能力。纵观优秀跨国公司的做法，完善的人才发展战略包括选拔能够链接全球战略和本地市场的海外人才，建立系统性提升理论水平和实战能力的培训体系，以及培育员工理解认同的企业文化。

人才选拔：链接全球战略和本地市场。对于跨国公司而言，海外人才选拔对于全球化发展非常重要，关系到总部的发展战略能否在不同区域精准落地。

以联想为例：2004年，联想收购IBM的全球PC业务，自此开启国际化发展历程，如今业务覆盖全球180个市场。过去20多年，联想坚持以本地化为核心的招聘方式，管理层中97%为当地人才。本地化人才的优势在于更加了解当地市场和客户，这种高度本地化的人才战略为企业拓展全球市场提供重要保障。在各个区域，联想会优先选用本地职业经理人作为第一负责人，并且赋予高度自治的决策权。如果当地人才尚不成熟，会暂时外派员工，但是会把培养当地人才作为外派员工的KPI，需要在一定时间内找到当地的接班人[3]。

人才培养：为跨国经营储备领导型人才。跨国公司业务遍布全球，企业经营具有战略周期长、业务复杂度高、区域差异大、管理难度高的特点，对管理者的职业技能、战略眼光、跨文化沟通协作等综合能力提出较高要求。

以GE为例：作为世界500强跨国企业，GE的员工培训体系是行业典范。1956年，GE创办克劳顿管理学院，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”[4]，累计培养超过百位财富500强企业CEO，为GE持续输送管理人才发挥重要作用。克劳顿学院的第一个特点是，建立全职业周期的培训体系，覆盖新员工、基层管理者、中高层领导者、全球高管，初级班侧重培训基础职业技能，高级班侧重培养领导力。第二个特点是采用“行动学习”模式，为学员提供将所学技能用于解决真实业务问题的平台。比如对于如何加速GE在东非市场的发展，学员以小组形式赴东非调研，制定解决方案向GE高层领导汇报，较好地锻炼学员的领导能力和解决实际问题的能力。

人才激励：文化认同是维系人才和企业共同成长的纽带。在全球人才竞争日趋激烈的背景下，建立有效的人才激励机制对于打造可持续的人才生态非常重要，不仅在于提供具有吸引力的薪酬福利待遇，为员工提供清晰的职业发展路径和晋升通道，更在于让员工在企业文化中获得价值共鸣，将人才的个人成长与企业的全球发展深度融合。

以霍尼韦尔为例：作为百年工业巨头，其业务板块横跨航空航天、工业自动化、高性能材料，已经穿越多个经济周期，系统性的人才发展战略在其中发挥重要作用。公司通过建立透明的调薪机制和多元化的激励体系（绩效奖金、项目奖励、股票期权计划、退休福利计划等），营造注重能力与贡献的企业文化，提升员工的归属感和忠诚度。此外，公司一直致力于打造多元、平等、开放、包容的职场氛围，不能以任何形式歧视不同性别、种族、背景的员工，搭建员工直接与领导层对话的平台，加深员工对企业文化的理解认同，提升团队的创造能力和合作精神。

企业扎根海外离不开本地化人才

企业出海对海外人才管理提出更高要求。伴随越来越多中国企业出海，海外人才队伍建设面临更高要求。一方面，海外人才需求呈现增长态势。2007年，中国境外企业数量约1万家，2024年已突破5万家，对应境外企业员工数量从66万人增加至502万人[5]。另一方面，本地员工规模逐步扩大。伴随中国企业出海进程深入，海外员工从外派中国人才为主，逐步向雇佣当地人才转变。2024年，中国境外企业员工中，外方员工超过330万人，占比为66%。

图表：中国境外企业数量

注：2022年数据缺失，取平均值平滑处理资料来源：商务部，中金公司研究部

图表：中国境外企业员工数量

资料来源：商务部，中金公司研究部

中国企业海外人才队伍仍需强化。1）数量上，与重点发达市场相比，中国企业海外人才规模仍然偏小。美国、欧盟、日本、中国境外企业的就业总人数分别为1625万人（2022年）、2540万人（2023年）、532万人（2023年）、502万人（2024年），每家境外企业的平均就业人数分别为402人、126人、221人、97人。2）结构上，中国企业海外人才需求正在从销售类岗位向研发、生产、运营类岗位拓展。根据《中国制造业出海人才白皮书（2025）》对四个代表性行业（新能源、汽车、电子电气、机械设备）的调研，海外销售和市场岗位占比最高，合计超过60%，技术、采购、生产岗位占比分别为10%、8%、12%。在出海初期，拓展海外市场是企业发展的重要任务，设置大量营销岗位有助于快速建立销售网络；但是伴随企业出海深入，本地化运营的重要性凸显，围绕技术研发、生产制造、供应链的人才需求明显增加。

图表：境外企业员工规模比较

注：美国为2022年数据，日本、欧盟为2023年数据，中国为2024年数据

资料来源：商务部，BEA，eurostat，METI，中金公司研究部

图表：中国制造业海外人才职能分布

资料来源：《中国制造业出海人才白皮书（2025）》（清华全球产业院、清华大学全球贸易与产业竞争力研究中心、PayInOne、科锐国际联合发布），中金公司研究部

中国企业在海外面临招工用工挑战。在人才招聘方面，核心问题在于供需双方能否相互匹配。在发达市场，本土企业在文化认同和企业形象上更具优势，而中国企业出海较晚，全球竞争力仍需建立巩固，可能在人才竞争中处于劣势。在新兴市场，企业跨国经营对当地劳动者素质提出较高要求。比如从事生产制造的员工需要具备必要的专业知识和熟练的操作技能；从事市场营销的员工不仅需要在当地拥有渠道资源，还需要具备跨文化沟通协调的能力。

在选人用人之外，如何留住人才同样重要。企业需要对标国际水平，为海外员工提供具有竞争力的薪酬福利和职业发展路径，保证员工的工作体验和成长空间。另外，多元包容的企业文化有利于提升员工的凝聚力和归属感。企业在跨国经营中，简单照搬本土的管理模式和企业价值观，可能造成文化冲突，不利于激发员工的创造力。

图表：企业出海不同阶段的人才需求

资料来源：《中国制造业出海人才白皮书（2025）》（清华全球产业院、清华大学全球贸易与产业竞争力研究中心、PayInOne、科锐国际联合发布），中金公司研究部

风险提示

跨国经营决策风险：跨国公司组织结构复杂，过度集权可能拉长决策链条，难以对区域市场的变化做出快速响应；过度分权可能导致子公司失控，加大总部和分支机构的协调难度。

合规管理风险：跨国公司面临的市场环境更加复杂多变，合规风险来源多样化。如果企业无法提前识别各类合规风险，并充分进行本地化应对，可能造成经济损失，重则影响企业的海外经营和国际形象。

跨文化冲突：文化差异是全球人才管理的核心挑战，中外员工在价值观、沟通方式、工作习惯等方面存在不同，企业出海不宜简单照搬本土的管理模式。

[1]https://assets.new.siemens.com/siemens/assets/api/uuid:bb60b225-3c23-4343-8fd0-131bff2f8529/summary-e.pdf

[2]https://www.ccpit.org/a/20240402/20240402wxa6.html

[3]https://www.toutiao.com/article/7450430823657964073/

[4]https://paper.people.com.cn/zgjjzk/html/2014-05/19/content_1431320.htm

[5]https://www.gov.cn/lianbo/bumen/202509/content_7039563.htm

本文摘自：2026年6月15日已经发布的《跨国公司成长启示录下篇：国际经验之（五）管理篇》

杨鑫，CFA 分析员 SAC 执证编号：S0080511080003 SFC CE Ref：APY553

隋诗华 分析员 SAC 执证编号：S0080521080002 SFC CE Ref：BTI961

罗俊杰 分析员 SAC 执证编号：S0080523060015 SFC CE Ref：BTM349

曹佳桐 分析员 SAC 执证编号：S0080523120004 SFC CE Ref：BUS534

黄佳媛 分析员 SAC 执证编号：S0080522080002 SFC CE Ref：BTQ093

李虹洁 分析员 SAC 执证编号：S0080522070023 SFC CE Ref：BSZ555