中金 • 全球研究 | 跨国公司成长启示录下篇： 国际经验之（六）长期主义

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在此前的系列报告中，我们提出中国企业迈向跨国企业需打造“六边形战士”，从研发、品牌、本土化、并购、管理等多个方面提升竞争力。跨国企业规模庞大、层级庞杂、全球布局，无论是全球竞争力的形成，还是海外市场的拓展，皆非一朝一夕之事。跨国企业的商业大厦积年而成，需要企业行稳致远，践行长期主义。本篇报告为系列报告的末篇，我们主要围绕长期主义这一话题进行探讨。

树立长期主义才能实现长期价值。根据KPMG对欧美中大型上市公司样本的定量分析，2003-2017年聚焦长期的企业收入和利润的平均增速分别为6.1%和8.5%，而短视的企业分别为4.2%和4.6%，长期主义的企业实现了更高的增长。具体例子而言，亚马逊的竞争力有赖于公司上市之初即关注长期价值创造，通过大量运营投资巩固自身实力。反之，关注短期会计报表等行为可能一定程度影响公司的长期价值，例如波音在疫情期间为减轻短期成本压力进行裁员，使得公司的运营能力难以应对疫后需求的复苏。当然，现实中企业仍可能表现出短视倾向，背后的原因在于资本市场的评价机制（对季度业绩的关注），公司治理（CEO任期较短，着眼短期的薪酬设计），宏观不确定性，债务融资约束等。

我们认为中国企业迈向全球亦需树立长期主义的观念。无论是企业拓展市场、迈向全球，还是穿越周期、不断成长均离不开长期主义的理念，结合中国企业情况，我们主要从两个方面阐述其内涵：

长期主义内涵一：破除内卷竞争，树立品质理念。

我们认为对跨国企业而言，长期主义首先意味着摆脱“低质廉价”的内卷竞争，进入品质取胜的良性发展轨道，为此我们提出了三个方面的观察：

1）市场需求特性：发达市场价格敏感度较低，对品质、品牌权重更高，低价并不一定能赢得市场；

2）国家质量建设：即便是德国、日本等当前以制造业品质闻名的国家，早期也曾经历过质量不过关，在国际市场竞争力不足的阶段，而质量建设的推行改善甚至成功扭转了产品形象；

3）企业竞争策略：无论是三星、丰田还是海尔，均在企业发展早期即确立了品质至上的理念，再进入到全球化的关键发展期，足见品质建设对全球创牌的重要性。

长期主义内涵二：着眼远期目标，打造百年老店。

全球看，欧美日拥有较多的长寿命企业，根据日经BP咨询公司2020年统计，排名居前的日本、美国、瑞典分别拥有3.3、1.9、1.4万家百年以上的企业，长期主义贯穿于日本长寿家族企业的经营原则中，也贯彻于欧洲百年老店如西门子的发展历程中。而我国企业平均寿命存在一定差距，学习强国数据显示，中国民营企业平均寿命为3.7年，中小企业平均寿命仅2.5年（美国为8.2年，日本超过12.5年）。我们认为，我国同样具备长期主义的文化基因，随着企业经营环境的不断完善，以及长期主义观念的建立，我国百年老店的数量或不断提升。

风险提示：企业关注短期目标，难以着眼于长期；企业在海外仍陷入内卷式竞争。

树立长期主义才能实现长期价值

在此前的系列报告中，我们提出中国企业迈向跨国企业需打造“六边形战士”，梳理总结了研发、品牌、本土化、并购、管理等方面的国际经验以及对中国企业的借鉴意义。跨国企业规模庞大、层级庞杂、全球布局，无论是对研发的坚守，对全球品牌的打造，还是对本土化的深耕，皆非一朝一夕之事。跨国企业对海外市场的布局到实现盈利需要较长的时间周期，根据麦肯锡，海外知名跨国企业如星巴克、欧莱雅、宝洁、可口可乐、沃尔玛在中国市场实现盈亏平衡的时间在7-11年。可见跨国企业的商业大厦积年而成，需要企业行稳致远，树立长期主义。

长期主义是否实现了更高的长期价值？根据KPMG对欧美中大型上市公司样本的定量分析，2003-2017年聚焦长期的企业收入和利润的平均增速分别为6.1%和8.5%，而短视的企业分别为4.2%和4.6%，长期主义的企业实现了更高的增长。

图表1：部分知名跨国企业在中国市场实现盈亏平衡所花费的时间

资料来源：麦肯锡，中金公司研究部

图表2：长期主义企业实现了更高的收入和利润增长

注：KPMG构建了一个包含德国、荷兰、英国、美国中大型上市公司的数据集，时间跨度为2003-2017年；KPMG用来衡量长期主义的维度包括：①研发支出与收入之比，②总投资与收入之比，③分红率，④股票回购比例，⑤人才保留率，⑥市场营销费与收入之比

资料来源：KPMG，中金公司研究部

具体例子而言，亚马逊的成长体现了长期主义的价值创造：1997年亚马逊刚上市时，其致股东的信即提出衡量成功的指标是长期创造的价值（“It’s All About the Long Term”），将根据长期市场领导力来做决策，而非短期盈利和华尔街的反应[1]，通过大量的运营投资，公司在上市后的1-2年内即实现了配送分销能力翻倍，库存规模扩充三倍以上[2]。此外在云业务方面，2025年亚马逊在云服务中的市场份额为28%，位居第一[3]，而成功的背后则是长期的投入和不断的探索和试错[4]。

反之，关注短期会计报表等行为可能一定程度影响公司的长期价值，以波音为例：疫情期间，波音面临短期成本压力进行了裁员，包括具备制造和维护经验的工人，而疫情后需求回升，公司运营能力却下降，导致了交付、维护等一系列问题，对短期成本效益的关注，反而造成长期更高的成本[5]。此外，近年波音主推的窄体机737 MAX问题频发，追溯其历程，波音最初计划设计一款与空客竞争的全新机型797，但由于原创性和突破性创新需要高额投入（约250亿美元）等原因，波音最终选择了更省钱的修补式创新——在现有737基础上更换发动机，修改飞控软件，总成本仅25亿美元，并进行大量外包，最终影响了产品质量和公司声誉[6]。

为什么长期主义能创造价值，但企业仍可能表现出短视的倾向？短期主义可能使得企业削减研发、品牌、人才投入，或者放弃长期来看具有潜力的投资机会。一个重要的因素在于资本市场的评价机制，季度盈利目标的实现与否是短期公司股价走势的重要驱动因素，使得企业面临短期业绩压力，根据FCLTGlobal，如果面临15%的收入下降，企业可能平均缩减17%的长期增长投资，即便这种收入下降是由于外部因素（如汇率波动）引起的，且不影响公司的生存。实际上，资本市场过于关注短期业绩也未必带来更好的长期股价表现，根据FCLTGlobal对于标普500的公司研究发现，2010-2023年间，标普500中不发布业绩指引的公司股价表现优于发布业绩指引的公司，前者市值增长率CAGR为19.8%，后者为7.7%。此外，公司治理（CEO任期较短，与短期业绩绑定的薪酬设计），宏观不确定性，债务融资约束等因素也可能导致企业的短视行为。

图表3：2010-2023年间，标普500中不发布业绩指引的公司股价表现优于发布业绩指引的公司

资料来源：FCLTGlobal，中金公司研究部

图表4：Geert Hofstede国家文化中长期主义的得分

注：Geert Hofstede 国家文化维度理论是跨文化研究领域最具影响力和广泛应用的理论框架之一；2025年公布的数据

资料来源：Geert Hofstede，中金公司研究部

我国具备长期主义的文化基因，根据Geert Hofstede国家文化维度理论，我国长期主义得分居前，高于美国、英国、德国、法国等欧美国家。我们认为中国企业迈向全球化，需要发扬长期主义，长期主义既是跨国企业拓展市场、迈向全球的重要战略，也是企业穿越周期、不断成长的核心理念。当然，长期主义内涵丰富，结合中国企业的实际情况，后续章节中我们主要从两个方面进行阐述，分别是：1）破除低价内卷，树立品质理念；2）着眼远期目标，打造百年老店。

长期主义内涵一：破除低价内卷，树立品质理念

代工生产的模式下，企业以低廉的生产成本吸引外资，生产大量产品出口海外，在全球买家心中形成低质量、低价格、大规模生产的刻板印象，这可能会妨碍企业全球品牌的建设[7]。此外，在国内市场，由于对价格敏感度较高，企业习惯性采用价格竞争策略，而这一存量竞争的思维也可能会被简单复制到海外市场的竞争。然而，尽管价格在各个市场都是竞争要素之一，一方面不同市场的价格敏感度不同，对产品不同特性赋予的权重不同，另一方面一味低价竞争或不利于企业实现全球品牌的建立，以获取更长远的壁垒和优势。而跨国企业的竞争力构筑，品牌的建设需植根于产品品质，我们认为对于跨国企业而言，长期主义首先意味着摆脱“低质廉价”的内卷竞争，进入品质取胜的良性发展轨道。我们将从市场需求特点、国家质量建设、企业竞争策略几个方面，阐述长期主义的这一内涵。

不同市场成熟度不同，消费者诉求、价格敏感度存在差异

OECD代表的海外成熟市场：集中度较高，格局稳固，产品溢价不断提升。OECD主要由高收入国家组成，我们根据OECD对其成员国的研究（欧洲15国以及美日韩等）观察发达国家和地区的市场特征：

1）行业集中度不断提升，格局稳固，CR4平均水平从2000年的26%提升到2019年的32%，在这个阶段内平均而言80%的行业前4名要么没有新的企业（40%），要么只有1家新的企业（40%），这意味着竞争较为有序，格局稳固，也意味着新进入者可能面对更为强大的竞争对手。

2）产品溢价不断提升，平均加价率（产品价格与边际生产成本之差）在2000-2019年增长超过7%，结构上数字密集程度较高、无形资产较高的行业加价率提升较多。我们认为这意味着该市场的企业具备高于完全竞争的定价能力，并且这种能力在持续提升，也意味着低价竞争可能不是这类成熟市场的常见策略。

图表5：OECD市场集中度CR4持续提升

注： OECD部分成员国及127个细分行业（包括采矿、制造业、公用事业和非金融市场服务业等）CR4占比平均变化情况

资料来源：OECD，中金公司研究部

图表6：OECD市场产品加价程度变化情况

注：OECD部分成员国2000年以来的变化，产品加价即为产品价格与边际生产成本之间的差值，长期均衡理论认为完全竞争市场中商品价格等于企业的边际成本

资料来源：OECD，中金公司研究部

此外，发展中经济体和发达经济体消费市场存在较大差异。我们以恩格尔系数和服务性消费支出占比进行比较：恩格尔系数[8]是国际上通用的衡量居民生活水平高低的重要指标，食品消费份额与收入或消费水平成反向变动关系；服务性消费支出[9]是消费升级的重要体现，相较于实物消费而言更多是发展和享受型消费。

当前我国这两个指标已实现一定突破，根据国家发改委：1）恩格尔系数降至30%以下时，消费结构将发生质变，中国居民恩格尔系数在2017年达到29.3%，标志着中国正式进入联合国划分的富足区间，消费升级进入加速期，马斯洛需求层次理论从心理学角度阐释了消费升级的内在动力——当基本需求得到满足后，人们自然追求更高层次的精神满足和自我实现；2）当一个国家人均GDP突破1万美元后（2019年我国实现突破），消费结构发生显著变化，服务消费快速增长，我国服务消费支出占比已从2013年的39.7%提升至2024年的46.1%。

而相较于发达国家和地区，我国仍存在进一步改善的空间：1）2024年我国恩格尔系数为29.8%，2022年美国/欧盟为8.9%和17.6%；2）2024年我国服务消费支出占比为46.1%，2022年美国/欧盟为67.2%和57.8%。和国内相比，发达地区市场消费水平和消费层次存在差异，出海企业或需要面临竞争策略的转换，性价比不一定是通行的策略，产品品质、品牌调性重要性或提升，此外对于不断发展的国内市场，消费者对价格的权重也可能有所变化。

图表7：各经济体恩格尔系数变化情况

注：食品消费支出/总消费支出

资料来源：中国国家统计局，OECD，中金公司研究部

图表8：各经济体服务性消费支出占比变化情况

注：服务消费支出/总消费支出

资料来源：中国国家统计局，OECD，中金公司研究部

相较于发展中国家市场，整体而言发达国家市场消费者价格敏感度较低。根据BCG于2020年对4万名消费者的调查，不同国家和地区的市场对价格敏感度差异较大，且同一市场对于不同商品的价格敏感度差异较大。价格敏感度可能受到人均收入、贫富差距、消费习惯等多种因素的影响，整体而言发达国家和地区价格敏感度低于发展中国家和地区。此外，在《跨国公司成长启示录上篇（三）： 中国企业迈向出海新征程》中，我们梳理了在日本企业视角中各国家和地区市场的竞争要素，发现相较于发展中市场，发达国家和地区市场成本竞争力的相对重要性有所下降。这意味着低价策略的收效在不同市场间或存在较大差异，对于亚洲和非洲的发展中国家和地区市场而言，低价策略可能起到一定效果，而对于欧美日市场而言，一方面消费者价格敏感度较低，另一方面中低端市场占比较低且盈利空间受限，不必要的牺牲盈利水平并不一定能够赢得市场。

图表9：发达国家和地区市场消费者价格敏感度较低

注：2020年9月的调查，受访者共40,988人，每个国家或地区每类产品样本数为300-750，价格敏感消费者的比例为：即使有价格差不到5%的可比产品，仍然选择最低价格选项的人数占总人数的比重

资料来源：BCG，中金公司研究部

发达国家经验表明，国际竞争中产品质量和形象举足轻重

当前以制造业品质闻名的国家，早期也曾经历过质量不过关，在国际市场竞争力不足的阶段。1）德国：100多年前德国产品被认为粗制滥造[10]，英国区分本国产品以及德国仿制品，引发了德国对品质的重视；2）日本：1950s前日本产品被认为低质廉价[11]，在国际市场难以获得重复购买，需要振兴经济和改变形象；3）美国：1980s低质量导致全国销售收入损失高达20%[12]，面对日本的激烈竞争美国政府意识到质量的重要性；4）韩国：为提升出口商品的竞争力，将国内标准对齐全球标准，韩国政府持续实施质量建设。德国、日本、美国、韩国通过措施推行质量建设，改善甚至成功扭转了品质低下的产品形象，此外上世纪末至21世纪初，俄罗斯、巴西、印度等大国也开始加码质量战略[13]。我们认为这体现了质量和产品形象在国际市场竞争中举足轻重，廉价低质或使得企业在国际市场特别是发达国家和地区的市场竞争中处于劣势。

我国质量建设持续得到重视。新中国成立特别是改革开放以来，我国不断加码质量建设，2023年我国发布《质量强国建设纲要》[14]，强调“着力推动品牌建设”，提出到2025年“中国品牌影响力稳步提升”，到2035年“质量和品牌综合实力达到更高水平”的明确目标。我们认为，随着我国质量基建不断完善，对品质和产品形象的重视程度不断提升，我国产品在国际市场的竞争力有望继续增强，从价格竞争到品质和品牌竞争，才是更契合长期主义的发展之道。

图表10：各国质量建设的背景和举措

资料来源：中共中央，人民网，新华网，中国质量网，中国经济网，NIST，《制造业品质革命：发生机理、国际经验与推进路径》（代晓霞等，2025），中金公司研究部

亚洲跨国企业经验：全球创牌，品质先行

此前，我们一方面从市场需求特征的角度，阐述了不同市场的价格敏感度、消费者偏好的潜在差异，指出一味的低价不一定能够赢得市场；另一方面从发达国家经验层面，阐述了国家的质量建设在国际竞争中的重要意义。那么落脚到企业的层面，长期主义的这一内涵——“破除低价内卷，树立品质理念”是否得到体现？在亚洲跨国企业的发展历史中，企业做过怎样的战略转变？

亚洲企业迈向全球市场或首先面临由量到质的战略转变。全球来看亚洲企业具备低成本批量制造的比较优势，同时龙头公司以价换量在国内竞争中可能是行之有效的策略，但仅依靠成本优势和内卷式的价格战策略易被打上“低质廉价”的标签，难以实现全球创牌。我们认为对于迈向全球的亚洲企业而言，长期主义意味着建立品质取胜的理念，撕掉“低质廉价”的标签。品质不止于口号，需要企业转变理念，走出以量取胜的舒适区，艰难变革；品质也不限于制造端提升产品质量或良率，跨国企业需要生产出在国际市场上具备竞争力的产品，需要企业研发、制造、营销、设计并重，定位从对海外品牌的追随者转变为全球领先品牌直接的竞争者。

我们观察到亚洲跨国企业三星、丰田和海尔在早期即确立了品质至上的理念，并且先树立了品质观念，再进入到全球化的关键发展期：丰田推行质量革命的时间为1960年代，国际化关键期始于1980年；三星推行“新经营”的时间为1993年，全球化关键期始于1990年代；海尔推行“名牌战略”的时间为1984-1991年，国际化关键期始于1998年。先品质化，后国际化，理念先行，进而逐渐从国内龙头成长为知名的跨国企业。同时我们观察到，几家企业并非是面临国内增长困境，或者低价策略失效，才选择注重品质，海尔在创立之初就定下了“创优质、夺金牌的目标” [15]并剑指全球，三星在稳坐国内龙头的情况下推动变革，这样的选择或更在于企业家精神——立足长远、居安思危，最终实现了更高的长期价值。

以三星为例：推行“新经营”理念，从以数量为中心到品质取胜，逐渐摆脱“廉价低质”的标签。1990年代初期三星已成为韩国制造业龙头，不愁销量但产品廉价低质，缺乏品质意识，国际市场把三星产品视为二三流的产品。1993年会长李健熙提出“新经营”理念[16]，强调以质量管理和力求变革为核心，创造最佳的产品和服务，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想，“新经营”被定义为一场教育运动，在法兰克福三星200多位高管参加为期68天的检讨会，会后两个月时间内会长李健熙到三星各部门做了48次共350+小时的演讲。“新经营”运动推动三星从一个廉价电视和微波炉的制造商，步入了品质取胜的良性发展轨道。

图表11：亚洲跨国企业三星、丰田和海尔在早期即确立了品质取胜的理念

注：全球化关键阶段指企业将国际化作为重要战略，全球化进入快速扩张，逐渐成为全球品牌的大致时间阶段，而非以企业开始销往海外划分，主要参考各公司官网给出的发展阶段划分

资料来源：公司官网，央广网，长江商学院，国企杂志，中金公司研究部

长期主义内涵二：着眼远期目标，打造百年老店

全球百年老店分布情况：欧美日较多，我国存在差距

长期主义既是企业迈向全球，拓展市场的重要理念，也是企业持续成长，穿越周期的关键因素。国际上看，“百年老店”是品质的保证、实力的象征，例如入选世界500强的德国企业中，有一半发展历史超过百年[17]。全球来看，欧美日拥有较多的长寿命企业，根据日经BP咨询公司2020年统计，日本、美国、瑞典、德国、英国百年企业数量均逾千家，分别为3.3万家、1.9万家、1.4万家、4,947家和1,861家。其中，日本百年企业数量较多，占全球的41%，同时日本200年以上企业数量也居于首位，达到1,340家，占全球的65%。

图表12：2020年各国百年老店（存续超过100年）分布情况

资料来源：日经BP咨询公司，中金公司研究部

图表13：2020年各国存续超过200年的企业分布情况

资料来源：日经BP咨询公司，中金公司研究部

日本企业为何拥有较多的百年企业？结合帝国数据银行和经济观察报的分析，一方面原因在于内部环境的稳定性，例如在江户时代（1603年-1868年），日本内战较为罕见。另一方面，日本长寿企业多为家族企业，从管理者任命方式来看，家族继承是日本百年企业中最常见的策略，占比达到75.7%，而长期主义贯穿于日本长寿家族企业的经营原则，包括五大关键点：①长远规划（体现在经营决策、传承规划等方面）、②量力经营（“只做主业，不求浮利”）、③核心能力（坚持核心业务，不断提升主业的经营能力和专业能力）、④共存共荣（重视与企业利益关联方的切身联系，重视与人的长期联系）和⑤风险管理。

具体来看，例如对于传承制度而言，日本的家族传承制度较为独特，最优先考虑的不是维持血缘关系，而是家族的存续，其制度能够灵活吸纳外部人才。日本很多长寿家族企业通过入赘女婿、收养养子（日本具有独特的养子文化）等形式吸纳外部人才接续家业，“任贤为亲，亲贤合一”，根据经济观察报，约10%的日本家族企业会将企业经营权和控制权移交给女婿或者养子，很多长寿企业也是依靠这类经营者重振家业。此外，对于量力经营而言，日本长寿企业的行业分布上看，酿酒、旅馆、工艺品等占比居前，而这些行业企业均有一个特点，企业常年据守于某一小行业，不盲目拓展。对于企业规模而言，在日本的百年企业中，2025年80%的企业销售额低于10亿日元（约620万美元），其中42%的企业销售额低于1亿日元（约62万美元），业务规模不大但长期稳定。

并购活跃度是造成欧美和日本长寿企业数量存在差距的关键因素之一。尽管欧美部分国家也具备较多数量的百年企业，但和日本相比仍然存在较大差距，一个重要的原因在于，对于欧美而言，资本强调效率，并购手段被广泛应用，很多公司也因此消失。根据《跨国公司成长启示录下篇： 国际经验之（四）跨境并购篇》，历史上欧美并购活跃度明显高于亚洲的中日韩等国家，从2025年全球并购规模来看，欧美占8成左右，而中日韩合计占13%。对于日本而言，家族企业看重基业长青，被并购意愿较低，在日本历史悠久的公司往往受到尊重，也使得日本存续了更多的长寿企业。

图表14：2022年日本百年企业不同管理者任命方式的占比

资料来源：帝国数据银行，中金公司研究部

图表15：2025年日本百年企业按不同销售规模的占比

资料来源：帝国数据银行，中金公司研究部

图表16：日本长寿家族企业的经营原则

资料来源：经济观察网，中金公司研究部

与海外相比，我国企业平均寿命存在一定差距，家族企业传承成功率不高。抽样调查显示中国民营企业平均寿命3.7年，其中中小型企业平均寿命仅2.5年，大型企业平均寿命7-9年，相较于海外而言存在差距：世界范围平均中小企业寿命约7年，其中美国8.2年，日本超过12.5年，欧美大型企业寿命长达40年，日本大型企业寿命达58年。此外，对于家族企业传承而言，我国A股上市公司传承交接过程中，市值平均缩水4成，有统计表明第一代家族传承成功概率只有30%（以上数据来自学习强国文章，以及人民网文章）。我国百年老店的数量相较于日本、美国、瑞典等仍有差距，我国同样具备长期主义的文化基因，我们认为随着企业经营环境的不断完善，以及企业内部更加重视长期主义的价值取向，我国百年老店的数量或不断提升。

企业案例：长期主义助力企业穿越周期，不断成长

那么，在百年企业具体的成长决策中，是如何贯彻长期主义的这一内涵的？我们以西门子为例进行探讨——西门子是跨越百年周期的全球工业自动化龙头，西门子成立时间为1847年，至今已有179年的历史，相较而言世界500强企业平均年龄为40年，公司在全球工业自动化市场市占率居首。

从2025年公司业务布局来看，其业务高度全球化，既销往全球，又在生产端实现了较好的本土化，并充分利用不同区域的优势资源，如印度的软件人才红利，以及美国在工业4.0上领先的软件技术等：1）收入端，西门子海外收入占比高，2025年超过8成的收入来自于本土以外；2）生产端，公司工厂分布全球化程度高，75%的工厂位于本土以外，反映了公司生产端分散度高且贴近市场，实现了较高的本土化程度；3）研发端，印度研发人员占比（27%）较高，甚至高于德国（24%），以获取当地的软件人才的红利，匹配公司数字化战略；4）此外在数字化转型过程中，公司不断实施对以美国为主的软件企业的跨国并购，以利用美国在软件技术上的优势。我们认为这体现了公司的积淀和全球化的深度。

图表17：西门子业务增长和分布情况，生产研发充分利用全球资源

注：为财年，西门子2025财年为2024年10月1日至2025年9月30日，每年西门子的业务分类有所差别，当前主要为4大业务板块，由于存在业务之间的合并调整，“其他”项可能为负数

资料来源：公司官网，Wind，中金公司研究部

在各类工业企业中，工业自动化由于行业本身的特点，更需要企业做“时间的朋友”：1）产品研发：无论软件还是硬件，工业自动化核心产品具备较高技术壁垒，研发迭代周期长；2）平台打造：工业自动化产品体系庞杂，龙头企业需要形成完善的产品谱系，打造平台和生态，此外随着自动化和智能化的发展，产品谱系也需要不断延伸扩展，并购是完善布局的重要手段；3）行业积累：工业自动化面对各行各业，而不同行业工艺技术等差异程度大，企业需要持续积淀以形成针对不同行业的解决方案，最终形成核心竞争力。其中的每个过程都需要较长的周期，“做时间的朋友”。

长期主义是西门子的重要基因。在世界各处的西门子公司办公地都写着这样一句话：“I won’t sell the future for a short-term profit.”（绝不为短期利益而牺牲未来）[18]。这句话的提出者是西门子的创始人维尔纳·冯·西门子。纵观西门子的历史发展，我们认为其长期主义体现在：1）推动领先的研发投入，敢于颠覆，破除技术锁定，不因为回报周期长而放弃对新领域的持续投入；2）布局符合长期战略而非看中短期盈利；3）不用降价获取暂时的高销售额，破坏健康稳定的市场。

尽管公司发生过追逐短期利益的行为，但最终都向长期主义回归，推动经营回归正轨。20世纪70年代西门子创新进入瓶颈期，公司对技术并购依赖较高，削弱了内部的创新文化；此外，2007年西门子贿赂事件发酵，涉及金额达约14亿美元[19]，影响了公司的声誉。这些挫折促使公司回归以核心技术和诚信为本的长期主义，西门子发展历史中，长期主义成为被反复验证的哲学。

21世纪数字化转型的背景下西门子的长期主义铸就战略定力。西门子数字化战略布局始于21世纪初，至今已有二十多年时间：1）战略层面持续加码，公司持续提出未来发展计划，数字化战略地位不断提升；2）持续并购加码软件：2007年开始持续并购，至今已收购了超过35家软件企业，其中多数标的来自于美国；3）产品开发、研发投入聚焦数字产业，2017年和2019年公司推出了重要的工业数字化产品Mindsphere和Xcelerator，2024年公司向欧洲专利局提交1,830项专利，在欧洲企业排名第1，数字化相关的机器学习和人工智能领域专利占比25%且过去5年增长了60%；4）不断瘦身，剥离与数字化相关度低的资产：2005年开始公司陆续剥离电信、家电、机械驱动、照明、能源等资产，并计划剥离西门子医疗，尽管医疗业务占当前公司收入的大头。数字化亦呈现高度的体系化，投资布局时间长，企业需要长期主义以保持战略定力。

图表18：2025财年西门子研发与收入结构对比，研发更聚焦于数字化业务

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表19：西门子2024年专利申请分布

资料来源：公司官网，中金公司研究部

图表20：西门子不断聚焦数字化战略并加码布局

资料来源：公司官网，中金公司研究部

风险提示

企业关注短期目标，难以着眼于长期。尽管长期主义能实现更高的价值，但企业仍可能表现出短视倾向，背后的原因来源于资本市场的评价机制、CEO任期、薪酬制度等因素。我们认为，企业管理者应当树立长期主义的观念，同时也应当进一步完善公司治理相关的制度，从而使得管理者能够更好地聚焦长期目标。

企业在海外陷入内卷式竞争。尽管出海被看做破除内卷的一种方式，但当前我国部分企业布局海外仍陷入了低价内卷的竞争，不一定是和当地本土企业竞争，而是和出海到当地的中国企业竞争。我们认为摆脱“低质廉价”的内卷竞争，进入品质取胜的良性发展轨道，才更有利于企业全球创牌，更符合企业的长远发展。

[1]https://www.aboutamazon.com/news/company-news/amazons-original-1997-letter-to-shareholders

[2]https://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/Shareholderletter98.pdf

[3]https://www.datacenterdynamics.com/en/news/synergy-enterprise-cloud-infrastructure-spend-jumps-12bn-in-q4-2025/

[4]https://www.aboutamazon.com/news/company-news/amazon-ceo-andy-jassy-2025-letter-to-shareholders

[5]https://knowledge.insead.edu/operations/how-long-termism-can-boost-firm-performance

[6]https://www.gsm.pku.edu.cn/info/1022/30152.htm

[7]https://link.springer.com/article/10.1057/s41262-019-00166-6

[8]https://www.stats.gov.cn/zs/tjws/tjzb/202301/t20230101_1903801.html

[9]https://swj.jiaxing.gov.cn/art/2025/8/25/art_1497167_58934923.html

[10]https://www.xinhuanet.com/politics/2023-09/19/c_1129870164.htm

[11]https://www.cqn.com.cn/zgzlwlx/content/2011-10/05/content_1448446.htm

[12]https://www.nist.gov/baldrige/malcolm-baldrige-national-quality-improvement-act-1987

[13]https://www.cqn.com.cn/zgzlwlx/content/2011-10/05/content_1448446.htm

[14]https://www.gov.cn/zhengce/2023-02/06/content_5740407.htm?wxshare_count=1

[15]https://www.haier.com/press-events/news/20241230_254417.shtml

[16]http://tc.people.com.cn/n/2014/0519/c183175-25033311.html

[17]https://www.gov.cn/yaowen/liebiao/202405/content_6956027.htm

[18]https://mp.weixin.qq.com/s/j9TtoV1hCALOU74qqwLB_A?mpshare=1&scene=1&srcid=0526KEBGdHCMSWFVpDyZFgV9&sharer_shareinfo=32e3c47c64445d4f0e6996bb8d48323e&sharer_shareinfo_first=32e3c47c64445d4f0e6996bb8d48323e#rd

[19]https://www.sec.gov/news/press/2008/2008-294.htm

本文摘自：2026年6月22日已经发布的《跨国公司成长启示录下篇： 国际经验之（六）长期主义》

杨鑫，CFA 分析员 SAC 执证编号：S0080511080003 SFC CE Ref：APY553 

罗俊杰 分析员 SAC 执证编号：S0080523060015 SFC CE Ref：BTM349

隋诗华 分析员 SAC 执证编号：S0080521080002 SFC CE Ref：BTI961

李虹洁 分析员 SAC 执证编号：S0080522070023 SFC CE Ref：BSZ555 

杨子捷 分析员 SAC 执证编号：S0080524080001 SFC CE Ref：BUS854

曹佳桐 分析员 SAC 执证编号：S0080523120004 SFC CE Ref：BUS534

水嘉琛 分析员 SAC 执证编号：S0080524090002 SFC CE Ref：BUN390

魏儒镝，CFA 分析员 SAC 执证编号：S0080522080005 SFC CE Ref：BTM838