【观察】“两高一低”，中通之变

（来源：驿站）

2026年中通快递网络大会上，一项决定牵动全网：中通宣布设立2亿元服务质量专项奖励，按月考核、按月兑现、直达一线当事人。

如今大半年过去，这笔钱花出了怎样的效果？上半年中通市场份额提升0.9%、全网服务质量评分提升超20分、单票考核成本下降超35%——“两高一低”的正循环效应，正在中通全网清晰显现。

作为行业龙头，中通的“两高一低”呼应国家邮政局2026年全国工作会议提出的“两促进、三提升”和“反内卷”要求，推动行业竞争逻辑从“以价换量”转向“以质溢价”，成本逻辑从低价竞争转向精益运营。顶层设计落到网点和一线，化成了一组组看得见、摸得着的数字与故事。

高质量服务：简单公平“做减法”

服务质量是快递企业的立身之本。半年间，中通全网整体服务质量KPI评分从此前的约70分，提升至超过90分；在国家邮政局公布的服务妥投率指标上持续保持行业领先，在主要电商平台的服务质量排名中每个月稳居前列。

分数跃升的第一步，是给考核“做减法”，让规则回归简单公平。依托2026版《服务质量管理条例》，中通全平台考核项目同比去年降幅达64.95%，仅保留服务质量、快件安全、时效达标等核心维度，砍掉了大量过时、重复的条目。与此同时，建立豁免容错机制：客户通过95311官方渠道反馈的问题，妥善解决即免予考核；对“非快递责任”“恶意投诉”，业务员可举证申诉、核实后免考核。规则简单了、边界清楚了，一线反而知道劲该往哪儿使。

网点层面的变化同样具体。北京海淀韩家川网点负责人赵铭泽定下规矩：非业务员操作导致的问题网点兜底，派送环节问题由对应业务员承担，“规则公平公正、一视同仁”，该网点6月KPI满分、服务质量位列全国第一。

湖北武汉三店网点客服团队每天复盘前一日KPI，逐票拆解、责任到人、限时整改，做到“问题不过夜”；逆向件日均1500票、峰值2000票，客服每轮揽收前20分钟专项核查，守住首揽及时率100%，连续三个月获得总部奖励。贵州贵阳东山网点把工单当成“预警雷达”，地址模糊必核实、路线提前规划，客诉率下降50%，学生件投诉清零，连续5个月获奖。

高质量份额：网点收入“做加法”

2026年上半年，中通快递市场份额达到20.1%，同比提升0.9个百分点。在行业整体进入低速增长阶段、价格战全面退潮的背景下，这份增长的含金量与以往截然不同——它不是靠低价抢来的，而是一票一票“服务”出来的，是网点和快递员收入“做加法”累积出来的。

2亿元奖励覆盖快递员、客服、网点、管理中心四大群体。今年2月到8月，全网快递员获奖4.5万人次，网点客服负责人获奖2万余人次，网点获奖5000余个。“考核池”变成了“奖金池”，“怕出错”变成了“想干好”。

山西太原金桥西街网点快递员韩卿的感受最直接。入行快两年的她，今年3月以来每月收入平均多了2000元。揽派标准一分没涨，多出来的钱，一部分来自揽件量翻倍——以前一天揽五六十单，如今稳定在100单左右，“不少消费者退货时对比过性价比和服务，最后选定中通”；另一部分来自服务质量奖金，她连续5次获奖，每次从388元到888元不等：“没想到普通快递员好好干，还真能多拿一笔钱。”

湖北襄阳枣阳网点快递员刘吉才也连着3个月拿到888元“个人服务奖”：“网点在前头调优打底、客服在后头兜底，我们把每一票件稳稳送到客户手上就行。”

网点端同样真金白银：山西运城网点7月拿到12000元“优秀网点奖”，这个日均进出港20万票的网点把市区划成7个片区分人盯守，“考核拆到片区、责任落到个人、数据盯到每天”；贵阳东山网点每月评选3名“服务之星”、各发1000元，客户满意度升到98%。

韩卿所在的金桥西街网点，24名快递员今年以来实现100%收入上涨、平均增幅20%，网点KPI从2月的53.93分涨到8月的91.59分，拿到了总部的“服务进步奖”，半年没有一人离职。在抖音、小红书上，也有越来越多中通员工晒出奖金截图，“被肯定”的欣喜在网络间传递。

低全链路成本：精益运营“做乘法”

服务分数往上走的同时，考核负担实实在在降了下来。上半年，中通全网单票考核成本下降超过35%，一线被不合理考核占用的精力，正被系统性释放出来。

降本不是简单“少罚钱”，而是向精益管理和数智化要乘数效应。在收费端，中通全面拉齐收费科目，让网点一眼看清自己的成本账；在政策端，同类型同体量网点普惠政策价差控制在0.03元至0.05元以内，头部与尾部网点增量价差不超过0.2元，从源头压缩跨区取件、政策套利的空间。

“行业变革时代最大的危险，不是变革本身，而是仍然用过去的逻辑在做事。”中通快递集团网络服务副总裁郑超表示，要让网点成本更低、抗风险能力更强、市场竞争力更高，“政策为什么要公平？就是让每个人都有做业务的机会。”公平透明的政策环境，叠加末端直链、智能分拣、路由优化等数智化工具，产生的是“乘法效应”：成本直链后，业务员自主开通产单率提升近50%；网点从无谓的考核内耗中解脱出来，把人力、车辆、场地投向客户开拓和服务提升，每一分投入都被放大为份额和口碑。这正是“低全链路成本”的深层含义——成本降下去、效能乘上来。

行业启示：如何优化总部、网点、快递员利益分配体系

长期以来，社会上对快递行业存在一种刻板印象，认为企业“以罚代管”、收入“靠罚款”。中通这半年的实践，给出了恰恰相反的答案，其核心启示在于：必须重构总部、网点、快递员三者之间的利益分配体系。

利益分配的第一原则是“少取”。考核项目砍掉近65%，单票考核成本下降超35%，非责任问题可豁免、可申诉，本质是总部不再把管理成本向下转嫁。

第二原则是“多予”。2亿元奖励直达当事人，“有话直说”维权平台累计处置诉求7.6万件；为全网快递员统一购买“小哥宝”意外险，商业保险覆盖99%一线人员、约42.8万人；快递小哥关爱基金规模增至2亿元，今年以来超45万人次参与技能培训。

第三原则是“公平透明”。派费直链、政策到边到角、奖惩对等、账目可查，让网点和业务员清楚每一票件挣多少。

一减一加之间，答案清晰可见：快递总部的利润来自精益运营和技术降本，而非向末端罚款；只有网点盈利、快递员收入提高，网络才能真正稳定。份额、服务、成本由此形成正向循环——服务提升赢得客户信任、带动份额增长，规模效应摊薄网络成本；考核精简、理赔成本下降又让利于网点和一线，一线收入和归属感提升后，反过来支撑服务再上台阶。

从“以价换量”到“以质溢价”，从低价竞争到精益运营，“两高一低”的中通之变，正是中通响应国家邮政局“两促进、三提升”要求、为中国快递行业高质量发展探索破局之道的生动注脚。

当然，看到变化，更要看到不足。中通探索的这条路，制度设计的善意与一线的真实感受之间仍有“温差”——服务质量仍有提升空间，网络上不合理、不公平的质疑并未消散，快递员权益保障亟待进一步完善，听得进批评、容得下监督、改得动问题，本身就是头部企业应有的担当。