当奶茶店卖起咖啡、面包、啤酒，到底是在做深，还是做杂？

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最近，在杭州湖滨银泰一家古茗门店里，多了一台有点奇怪的机器。 

它不是做奶茶的制茶机，而是一台啤酒机。

一家奶茶店开始卖起了现打鲜啤，500毫升一杯，折后12元起。

而且，在啤酒之前，古茗往奶茶店里塞进去的东西，已经越来越多了。

咖啡已经铺进1.35万家门店，早餐又进驻了上千家门店，9月19日，南京又开出了首家鲜享店，给顾客做起了手工冰淇淋。

再这样下去，哪天走进古茗，柜台后面突然冒出一笼小笼包，好像都没有那么奇怪了。

但有意思的地方也在这里，一家奶茶店，怎么会想着卖咖啡、面包、冰淇淋跟啤酒呢？

一家企业不停增加产品，到底是在把生意做深，还是在把自己做杂呢？

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我们先别急着马上否定古茗，说它想赚钱想疯了，什么钱都要赚。

因为它前面往奶茶店里塞进去的一样东西，已经卖出了不错的结果。

什么呢？

咖啡。

截至今年6月底，古茗1.35万家门店已经装上咖啡机，没有集中促销的时候，咖啡销售占比稳定在20%以上，做活动的时候超过25%。

更值得注意的是，超过一半购买咖啡的人，过去甚至不是古茗的消费者。

古茗CFO孟海陵在业绩会上说得更直接，如果没有咖啡，浪费了早上的时段，公司很难维持上半年的增长。

诶，你有没有感觉到一点不同呢？为什么奶茶店卖咖啡会有结果？

首先，古茗的店本来就在那里，房租、员工的成本都要付，相对固定，鲜奶、杯子、冰块、冷链、会员系统都是现成的。

做咖啡不需要额外去创一次业，在经营上，咖啡跟奶茶其实走得蛮近。

更重要的是，用户不需要去重新理解一家奶茶店为什么能卖咖啡？

从用户的视角来说，奶茶跟咖啡在产品分类里隔的并不远，就像瑞幸咖啡也在卖奶茶，我们会觉得奇怪吗？

其实并不会，星巴克非常知名的产品系列“星冰乐”就有无咖啡系，那里头一点咖啡都没有，纯奶茶，一样喝成了王牌系列。

所以，从用户需求的角度来说，奶茶跟咖啡是相邻的需求，那经营成本又很低，为什么不能多摆一个咖啡机，多卖一杯咖啡吗？

早餐也是一样的道理，古茗在两广的上千家门店测试烘焙，没有大规模推广的情况下，单店日均能卖25件以上，日均增加200多的流水。

虽然早餐看上去跟奶茶不相邻，对吗？

但是，早餐是一个上下延伸的需求，一个人早上如果愿意走进古茗买咖啡了，那他会不会顺便在你这买个面包吃呢？

这同样不需要重新创造一个需求，只是沿着用户会做的事再往前走一步，把原本比较空的早餐，再往下挖深了一点。

这其实就是单仁牛商我们一直讲的一个经营原则，一公分宽度，一公里深度。

你为了满足某一个需求，搭建了一整套资产，每天都要为运营承担成本，那这些你已经付过钱的东西，还能沿着用户的需求，沿着自己的经营能力，多做点什么呢？

所以，“一公分宽度”不是说企业永远只能卖一种东西。

恰恰相反，它允许你往外走。

但是，你最好每走一步，原来的客户、品牌认知、渠道、设备、供应链跟组织都还能继续替你创造价值。

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这个“但是”其实很重要。

咖啡可以，早餐可以，那冰淇淋呢？

好像勉强也说得过去，用户不会走进古茗，看见冰淇淋以后大吃一惊说，“你们一家奶茶店怎么能干这种事？”

但再往前走一步，到了啤酒，事情就开始没那么顺了。

把啤酒机放进古茗的店里，员工培训以后，也能顺利做出来。

但问题是一个人想喝酒的时候，为什么非要到你古茗呢？

随手想喝一瓶，便利店就有。

晚上想跟朋友坐下来喝两杯，酒馆的环境又更合适。

所以，原来的东西能不能拿来用，解决的是“我能不能卖”。

原来的用户有没有自然的理由买，决定的才是“这门生意能不能成立”。

就在古茗开始卖啤酒的前两天，另一家茶饮公司刚好从酒这件事上退了回来。

谁呢？

茶颜悦色。

2024年，茶颜悦色也看中了酒，它还不是简单地在奶茶店里多放一台啤酒机，而是专门做了一个“昼夜诗酒茶”的品牌，建立一个所谓的第三微醺空间。

然后，就在今年9月，茶颜悦色决定把这些店全部关掉。

他们自己说得很坦诚，情绪消费下的酒水跟第三微醺空间并不是刚需，无法形成持续、健康的流水，想喝酒的人来了，觉得这里没有酒吧的环境，不喝酒的人来了，又发现菜单里一半都是酒。

所以，茶饮跟酒在商品分类里，虽然都叫饮料，产品看起来只隔了一步，但背后的用户需求跟消费理由其实隔了很远。

我也斗胆猜测一下，古茗可能也会在卖酒这件事上尝试一下，时间不会太久也会撤。

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其实，讲到这里，“一公分宽度，一公里深度”这句话，也真正到了需要说透的地方。

很多人第一次听到我讲“一公分宽度，一公里深度”，很容易把它理解成企业要聚焦，所以，产品越少越好。

一家奶茶公司卖咖啡，已经跨品类了，之前我们讲过卖披萨的必胜客，今天又去卖汉堡，同样也是跨品类，但它们都拿到了好的结果。

它们未必是在把公司做宽，商业上的宽度，不能拿产品数量去衡量。

我把这个衡量的标准叫做系统距离。

第一个距离看什么呢？

看用户需求。

比如说你早上卖包子，顺便卖点豆浆、咖啡，面对的还是同一个群体，同一个场景。

这是一个人身上的两种相邻需求。

但如果你明天觉得机器人市场很大，开始在早餐店里卖机械臂，那利润再高，也跟你原来的用户没有关系。

所以，一项业务离你近不近，第一件事不是看行业分类。

而是看你是不是还在服务原来那批人？

第二个看什么呢？

看应用的场景。

就算是同一个客户，也不代表所有需求都离你很近。

我可以上午去买古茗的咖啡，下午再买杯奶茶，一点问题没有。

因为不管上午还是下午，我解决的都是快速获得一杯现制饮品的需求。

但到了晚上我约朋友去喝酒，那我需要的东西就变了。

我开始关注环境、社交氛围、能不能久坐、酒的选择种类够不够多。

同一个人，换了一个场景，他的需求跟购买标准就可能完全改变。

所以，企业还要问：我是顺着用户已有的需求再往前一步，还是需要先教育他形成一种新的消费习惯？

如果用户不能把新东西装进对你的原有认知里，那就麻烦了。

你就要重新向市场解释，我是谁，我为什么能做，我跟别人有什么不同，你又为什么要选我？

如果连这一整套认知都要重新建立，那企业真的不是在多做一个产品了，而是在重新创业，甚至是胡来了。

第三个距离是什么呢？

看你的渠道跟基础设施。

新产品进来之后，能不能使用原有的基础设施跟供应链，能不能进入原来覆盖不到的新场景，会不会破坏原有品牌跟经营效率呢？

这些不矛盾才能做，不然就要额外花费巨大的成本去重新搭建。

当然，即便能复用，这里还有一个经常被忽略的距离，企业你本身的组织能力。

有些生意看起来客户群体一样，渠道也一样，最后还是做不成。

为什么呢？

因为背后要求的是完全不同的一套能力。

比如一家擅长做标准化产品的公司，今天突然要去做高度依赖定制跟长期服务的生意。

哪怕卖的还是原来的客户群体。

但销售方式变了，交付方式变了，人才结构变了，绩效机制也变了。

原来的组织其实很难接住，如果为了做一项新业务，公司得重新招一批完全不同的人，建立新的部门、新的流程，再学一套过去没有的管理方法。

那它跟原业务的距离，其实也在变远。

像这些年，我其实劝退了很多B端企业自己要去C端做品牌，搞零售的想法。

这样的需求，我们不是不能接，但真正考察过企业本身的组织跟能力，其实他们离C端还有很远的路要走，它需要更大的决心，更强的毅力跟更大的投入，当然，也要冒更大的风险。

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讲到这，什么叫做深，什么叫做杂？

答案其实已经很清楚了。

产品变多，不等于公司变杂，就像可口可乐也去做雪碧、芬达、果粒橙包括冰露这样的矿泉水。

反过来，产品不多，也不等于公司聚焦。

什么叫做深？

新业务出来以后，原来的客户关系还能用，需求能够自然延伸，渠道跟基础设施可以复用，组织能力能够迁移，品牌认知也接得上。

这就叫深，因为背后用的是同一套核心能力。

那什么叫做杂？

看上去也许只增加了一个产品。

但客户要重新找，渠道要重新建，供应链要重新铺，团队要重组，品牌还得重新教育，原来的业务几乎帮不上什么忙，不管是技术上，资源上，还是客户上。

每增加一笔收入，企业都被迫重新长出一套能力，重新去投入。

这就叫杂。